日本的人事システムの先進性

◇上林　憲雄氏（Norio Kambayashi）◇

英国ウォーリック大学経営大学院ドクタープログラム修了後、２００５年神戸大学大学院経営学研究科教授、経営学博士。専攻は人的資源管理、経営組織。

■人的資源管理パラダイムの特徴

人のマネジメンは、これまで我が国では長らく人事管理や労務管理と称されてきました。周知のようにこの両者を併せて人事労務管理と呼ぶこともあります。 この人事労務管理という用語に代え、昨今では「人的資源管理」（Human Resource Management：HRM）という用語が使われだし、実務界でも学界でも受け容れられるようになっています。

■人事から人材・人財へ

従来企業の現場では、人のマネジメントを担当する部署の呼称はほとんどの場合は人事部でしたが、90年代以降はHR部や人材部・人財部など実に多様な名称が使われるようになりました。

筆者が勤務する大学の授業科目名でも1999年にこの「人のマネジメント」領域の授業科目の名称が、それまでの経営労働論から人的資源管理論へと変更されました。 この科目名称の変更に関連して興味深い事実があります。労働や労務という用語が科目呼称に入っていた時代にはこの科目を選択する受講生はそう多くなかったのですが、 人的資源管理という呼称に科目名が変わった途端、講義内容は大して変えていないにも関わらず受講しようとする学生の数が急増したのです。

この両者では若い人たちが受け取る印象が異なるのか、何人かの学生に尋ねてみたところ、労働や労務といった「労」の字が入っていると、 工場で肉体労働をしているような辛くてしんどい・暗い仕事というイメージがあるが、人的資源というと明るく楽しい働き方という感じがするようです。

■戦略と人事の強い繋がり

経営学の世界では、人事労務管理が人的資源管理になって、いくつかの点が変化したと言われています。
１つには人事マネジメントが企業の経営戦略と大きくリンクしてきているということです。人的資源管理では、 人事労務管理の時代と比べて全社的な経営戦略との結びつきが明らかに見られるようになっています。人的資源管理パラダイムの下では、 トップの戦略計画が策定される際に中長期にわたる人員の採用・削減計画など必ず人事関連の問題と紐づけながら計画が立てられ、 この点が人事労務管理とは異なると認識されています。世界的に見ても、企業の取締役の中に人事出身の役員がちらほら入るようになってきたことが、 この動きを象徴しています。

■後追い的な業務から主体的な業務へ

角度を変えてみると、人的資源管理が能動的・主体的な戦略的管理活動の中心にくるべきマネジメントとして位置づけられるようになってきていることを意味しています。 人事労務管理の時代においては、従業員の給与計算や保険業務等の定常業務や、 職場での衝突や労使紛争が発生した場合にそれら諸問題を解決する「火消し活動」的業務が主たる業務であると考えられていました。 何か問題が発生した際に対処するような受け身的な活動（こうした活動も重要なわけですが）をする部署が人事部であるとされていたのです。

■全社の牽引役としての人事部

戦略という用語は世の中の先の動きを見据え、現時点でやるべき事項をリストアップし、 それらに優先順位をつけて１つひとつこなしていくことを表しています。 よって人事部は後追い的な火消し活動を超えて、能動的・主体的に動かなければならなくなってきました。 今日では企業の経営戦略における人事関連のトピックスが占める比重が大きくなり、いわば人事部が会社を引っ張っていく必要性が出てきたのです。

■「心理的契約」の重要性

人事労務管理の時代と違い、人的資源管理モデルでは、経済的な側面での契約のみならずいわゆる「心理的契約」の重要性が強調されています。 人事労務管理の時代には、従業員は規定上定められた給与水準に応じて労働するという発想でしたが、 人的資源管理パラダイムの下では契約を締結する当事者間の相互期待や相互コミットメントが高まることが前提とされ、 組織全体として経営者と従業員の間の一体感が高められることが目指されているのです。

人的資源管理モデルでも法律上の契約は当然に交わされます。しかしそれだけではなく、 心の側面で「好きにさせる」というように変容しつつあるのがここでのポイントです。 法的側面だけの契約関係では契約を結ぶ主体どうしの経済的利害が対立するため敵対関係にならざるを得ませんが、 心理面で相手に好きと思わせることができたらしめたものです。好きな会社のためなら、 多少しんどくても少しばかり給料が安くても一生懸命働こうとして、多少の利害の対立など我慢できます。

■職場学習の重視

人的資源管理パラダイムにおいては、従業員の職場学習（learning）の重要性が認識されている点が従前のモデルと大きく異なります。 人事労務管理の時代にあっては、企業にとって従業員は単に与えられた仕事を処理するだけの存在であり、 企業がその仕事をこなしたという事実に対し賃金を支払わなければならないことからもっぱらコストとして捉えられていました。

人的資源管理のパラダイムでは、もちろん賃金支払いとしての人件費がかかることに変わりはないわけですが、 むしろ従業員は教育訓練投資を十分にかけて学習させ成長させることを通じて企業にとって莫大な富をももたらしうる存在であると認識されるようになってきたのです。 従業員を企業にとっての「競争優位の源泉」として捉えることで、人をみる視点が人事労務管理パラダイムからは180度転換したともいえます。

■集団よりも個々人の動機づけを考慮

さらに人的資源管理のモデルでは組織成員を集団的に取り扱うのではなく、従業員個々人に対しフォーカスをあて、 個々人の動機づけを考慮しながら組織目的の達成が目指されています。 したがって人事労務管理の時代にあっては重要であった労使関係的側面、つまり職場における労働組合代表者の役割や従業員全員と経営者との対立関係といった集団的側面は影が薄くなっています。 世界的視野で見ても、人的資源管理という考え方が勃興してきた時期と労働組合員数が減少してきた時期とはほぼ合致しています。

■集団のやる気・個人のやる気

いわゆるやる気を表す用語として、近年では「モチベーション」という言葉をよく使います。このモチベーションという用語は、 実は個人を前提とした場合の言葉なのです。アメリカで発展した行動科学という学問領域の影響を受け、それが日本にも輸入され、 日本の企業経営の現場にも普及して使われている用語です。では、集団のやる気のことは何というのかご存じでしょうか。

それは「士気」（モラル、moraleの意味）と呼ばれます。 戦闘部隊のような集団が任務を遂行するにあたって重要となる兵士の心理的積極性や根性を指してこの士気が使われることが多かったのですが、 この語は日常用語としてほとんど聞かれなくなりました。集団単位ではなく個々人の動機付けの方が、人のマネジメントの世界でも重要視されるようになってきたといえます。

■すでに先進的な人事システムをもっていた日本企業

人的資源管理パラダイムの特徴の多くは、けして新しい展開と言えるものではありません。 むしろその内容は、日本企業が高度成長期から「失われた10年」と言われる時代の幕開けまでずっと続けてきた人事慣行と多くの部分で共通しています。 1960年代から80年代まで時代、いわゆる日本的経営論華やかりし頃、日本企業でごく当たり前に行われてきた当時の人事システムと、新パラダイムは大差がありません。

多くの日本企業では、企業と従業員との間に、経済学的な「労働の対価としての支払い」という契約関係を超越した、 日本独特の心理的契約というべき長期にわたる関係がありました。このことは周知の事実ですが、それ自体は功罪両側面があり、 評価は論者によってさまざまに別れます。

OJTを重視する典型的な日本企業の中で、職場学習は至極当然のように慣行されていました。多くの伝統的な日本企業では、 数年ですぐ従業員が転職を繰り返す昨今の状況とは異なり、長期雇用を暗黙の前提にして、個々の従業員に莫大な教育訓練投資を投じてきたのです。

また、分業化が徹底していて従業員個々人の責任範囲が極めて明確な欧米の作業組織に比べると、 日本企業では分業関係が組織の横方向レベル・縦方向レベルの双方において相対的に緩慢です。 そのためいわゆる職務異動やローテーション、職務拡大や権限委譲などがチーム作業方式のもとで常軌的に行われてきました。

■パラダイムは本当に変化したのか

ではなぜ声高に「人事労務管理から人的資源管理へ」というような、あたかもパラダイム転換が生じたかのようなキャッチフレーズが飛び交い、 パラダイム転換がなされなければならないかのような論調になり、さらには、パラダイム転換がなされつつあるという認識が定着してきたのでしょうか。 この問いに対する答えとして、わたしは「人的資源管理パラダイムは、アメリカが日本的経営の成功から密かに学び取ったものである」という仮説をもっています。

■経営学の先進国としてのアメリカ

グローバル化が進展するにつれて、経営先進国であるとされるアメリカの方向を、日本企業の経営実践は以前にも増して進む傾向を深めています。 経営を研究対象とする経営学の世界でも、大概のテーマでアメリカの方が最先端を走っていて、 これまでは少なからず日本は理論の側面でも実践の側面でもその後を追っている傾向にありました。 多くの経営学研究者たちがアメリカに留学し、最先端のアメリカン・システムを日本に紹介したり、 導入したりすることに腐心してきました。

■1980年代以前のアメリカ企業

前述の「人事労務管理から人的資源管理へ」というキャッチフレーズも、実はアメリカの企業経営を念頭に置いて作られたものであるという一面があります。 従来アメリカの企業経営は、社長が圧倒的な権力を掌握し、トップダウンで経営プロセスが進められていくケースがほとんどでした。 業務の権限や賃金水準に関して、トップとボトムの格差が大きいことが顕著な特徴でもありました。

実際の作業の進め方にしても、権限関係が明確に定められ、与えられた職務の遂行に関しては徹底した個人責任が厳格に追及されます。 したがってアメリカ企業の多くの従業員はやる気を喪失し、工場の作業現場などでは作業員のミスが散見される状況がたくさん見られました。 1980年頃までのアメリカ企業が概ねこのような状況であった際に、こうした状況を解決しうる有効な経営システムとしてアメリカ企業が注目したのが日本的経営だったのです。

■「三種の神器」が日本的経営の神髄ではない！

日本的経営というと、いわゆる「三種の神器（終身雇用、年功序列、企業別労働組合）」が注目されるきらいがあります。 実はアメリカ企業はこうした雇用管理の側面のみならず、現場オペレーションのレベルでの日本人従業員の有能性に着眼していたのです。 アメリカ企業の考えでは、分業を進めれば進めるほど従業員個々人が作業に慣れ、本来であれば作業効率が高くなっていくはずでした。 ところが、分業体制の曖昧な日本企業の方が逆に効率が高く、しかも従業員のモチベーションも高い、これは神秘だとアメリカ企業の経営者は感じたのです。

そこでアメリカ企業がよくよく日本企業の現場組織を精査してみると意外なことがわかりました。 終身雇用や年功序列といった雇用の側面以外に、個々の従業員の動機づけをきっちり考えたマネジメントをし、教育訓練に十分に投資し、 結果的に従業員は経済的契約分を超えてまで、まさに企業に骨を埋めるように働いてくれるという状況であることがわかってきたのです。 1980年代当時、「日本的経営のアメリカへの移植は可能か」とか「日本的経営の普遍性と特殊性」とかいったテーマが学界を席巻していたのには、 こうした背景がありました。

■移り気なアメリカ企業

アメリカ企業は移り気な性格を持っています。90年代に入りバブルが崩壊し日本企業の業績が下降気味になったとたん、 日本的経営という用語は表だって使おうとしなくなりました。したがってこの日本的経営ブームも、 一時的な流行に終わってしまった感があります。しかし、90年代に入って人事労務管理に代わる形で新たに出現してきたのが、 人的資源管理パラダイムでした。そして、この新パラダイムの中には、日本企業がこれまで長らく培ってきた、 人のマネジメントに関する日本の叡智が織り込まれていることが明らかになったのです。

例えば、前述の経済的契約分を超えて働かせようとする仕組みは、明らかにアメリカ企業が日本企業から学び取ったものです。 つまり、80年代における日本的経営の成功の理由を調査し、とりわけ人のマネジメントの仕組みに注目してそのエッセンスを抽出し、 日本的経営というそれまでの用語を使わずに別の角度から表現しようとしたのが、この人的資源管理パラダイムというわけです。

■万能ではなかったアメリカン・システム

モノやカネ、情報のマネジメントの領域と同様に人のマネジメントの領域でも、20世紀末から21世紀初頭にかけて、 アメリカ型の職務主義や成果主義人事、エンプロイヤビリティ（employability、雇用されうる能力）の考え方など、 雇用流動型の仕組みを導入しようとする動きがかなり多くみられました。しかし、その結果はどうだったでしょうか。 先に結論を述べると、それらのアメリカン・システム導入へ向けた性急な動きは、ことごとく挫折してしまっています。

■職務主義か成果主義か

昨今の日本企業では、アメリカン・スタイルの厳格な職務主義の導入は所詮無理であるとの認識が拡がり、 職務を大括りに捉えて従業員との対応関係を柔軟に運用する「役割主義」人事が提唱されるようになりました。 また、アメリカ型のドライな成果主義の弊害が露呈するようになり、 そこで人材育成と両立しうる「ポスト成果主義」のあり方が真剣に議論されるようになっています。

需要のある時にだけ非正規社員を短期的に増加させるといった施策によって、 かつての日本のトレードマークであった安心・安全に揺らぎが生じ、 ハイ・クオリティ製品の代名詞でもあったメイド・イン・ジャパンのイメージも崩れてきています。 そこから、非正規社員をも含めた教育訓練体系や人材育成の仕組みを真剣に再考せざるを得ない段階にさしかかっていると言われています。

■状況を考えた人事制度設計が重要

日本企業において、こと人のマネジメントにおいては、 アメリカン・スタイルと全く同じ収斂化・同型化を性急に志向しようとしたものの実際にはうまく機能しなかったという現実です。

人のマネジメントの領域は、モノ・カネ・情報等のマネジメントの領域と事情が異なります。 異質な歴史・文化を有した日米の人事システムが、多少の類似化傾向は起こりえたとしても、完全に同一形態へと収まっていくことなどあり得ません。 日本は日本の状況や場に応じた、アメリカはアメリカ状況に応じた、別個のベスト・ソリューションやベスト・プラクティスが存在しているのです。

■納得の得られるマネジメントとは

こう結論する最も端的な理由は、人のマネジメントは感情や思考力を有した生身の人間が対象となるため、 モノやカネ、情報の管理のように管理者が自分の意のままに操ることができないことに依拠しています。 管理者は、管理されるべき対象である生身の人の気持ちや感情を勘案したうえでマネジメント活動に従事しなければならないため、 新しい人事システムの設計もこの点への配慮なくしてはうまく機能し得ないということです。

ある日突然、制度設計を熟考することなく、今日から新しい人事制度を導入しますと社員に通告したところで、 その制度を利用する立場にある従業員を納得させ、満足度を満たすことができなければ、結局のところその新しい仕組みはうまく根付きません。 1990年初頭、日本企業で成果主義の導入が流行った時代に、多くの日本企業でうまく機能しなかったのはこのためです。

■新パラダイムは日本企業のマネジメント慣行と完全には合致しない

アメリカ企業が日本企業の人のマネジメントに関する叡智を集約して創り上げた人的資源管理パラダイムですが、完全には日本企業のマネジメント慣行と合致するものではありません。 人事労務管理と人的資源管理の相違として挙げた中の「戦略」に関わる戦略と人事のリンクや能動的・主体的な活動については、 これまでの日本企業の人のマネジメントにはほとんど見られなかった発想法です。アメリカの人的資源管理は、日本の人的資源管理を参考にしつつも、独自にアメリカン・スパイスをきかせ、 アメリカの状況に合うようアメリカナイズしているととらえることもできるでしょう。

■戦略的人的資源管理

このように人的資源管理パラダイムの中でもとりわけ戦略を強調する場合には、人的資源管理の前に戦略という冠を付して「戦略的人的資源管理（SHRM: Strategic Human Resource Management）」 と呼ぶことがあります。ただし、人的資源管理と戦略的人的資源管理の間の概念上の線引きは曖昧で、学界でも明確な区分はありません。

■ミドルとボトムが引っ張る日本企業

日本企業のトップには明確な長期ビジョンを有する経営者が少なく、強いリーダーシップを発揮する経営者の多いアメリカで通常使われている戦略についてはこれまで苦手としてきました。 した/がって、日本企業には戦略ができない経営者が多いなどと揶揄されることがよくあります。

その反面、日本企業ではトップが中間層（ミドル）や現場（ボトム）の声をうまく吸い上げながら経営活動に従事してきたという事実はよく知られています。 裏返していえば、長期の戦略や展望を描くことのできる経営者を育成することが今後の日本企業にとって重要な課題となるといえるでしょう。

■ベンチャーや外資系企業では様相が違う

いうまでもなく、一概に日本企業の人的資源管理といっても、業種や組織規模、企業文化によってかなりバラツキがあることは事実です。 伝統的な製造企業の場合には前述の人的資源管理の説明が比較的よく当てはまるケースが多いのですが、例えば技術革新やグローバリゼーション、 金融化が進展する企業、とりわけベンチャーや外資系企業においては、これまでの説明とはかなり様相を異にしていたり、 アメリカ企業の方にむしろ近いマネジメント・スタイルをとっていたりする企業もあるはずです。

人的資源管理の時代は従前のように日本的経営というひとくくりにできた時代とは違い、 個々の状況に応じて多種多様な日本型モデルが出現しているとまとめることができるかもしれません。

■現代に相応しい人的資源管理とは

人事労務管理の時代、日本的経営のもとで暗黙のうちに了解されていた人間モデルは、その是非はさておくとして、 「長期間、同一企業で働き続け、組織忠誠心の高い男性正社員、とりわけブルーカラー作業員」でした。 かつて日本的経営という用語が使われていた時代は、ほとんどホワイトカラーではなく工場で働くブルーカラーの有能性を指す言葉でした。

今後、人的資源管理の時代には、日本的経営には人事労務管理の時代の人間モデルにそぐわない従業員が多数出現してきます。 女性社員やホワイトカラーはもちろんのこと、パートタイマー、派遣・契約社員、シニアや外国人労働者などのことです。 これらの多種多様な人材をいかにうまく個別にマネジメントし、組織全体として整合性をとっていくかという点、 いわば日本版ダイバーシティ・マネジメントといわれる経営が、今後の日本企業における人的資源管理上の喫緊の課題となっています。