経営資源考

■４つの経営資源

周知のように、一般に企業経営にとって役立つさまざまな要素や能力のことを「経営資源」と呼びます。
ヒト、モノ、カネ、情報の４つが主要な経営資源（四大経営資源）と呼ばれていますが、これ以外にもいわゆる新技術（最新の情報通信技術やナノテク、バイオ技術など）や企業文化・風土なども、最近ではこの経営資源に含めて議論されることがよくあります。
皆さまは、この４つの経営資源の関係について考えてみたことはおありでしょうか。

■意味のある順序

こうして、この4つの主要な経営資源は、必ず「ヒト・モノ・カネ・情報」という順序で書かれます。
つまり、「ヒト」が必ず最初にきて、最後は必ず「情報」で終わります。「モノ・ヒト・カネ・情報」とか、「カネ・ヒト・情報・モノ」とかいった順序で書かれることはまずありません。
こうした列挙の仕方の順番など、気に留めておられない方が大半でしょうが、実はこの順序にはれっきとした意味があるのです。

■情報資源はいちばん最後

まず簡単な方から説明しましょう。「情報」がこの４つの最後にくることについてです。
他の経営資源に比べて、この資源だけ漢字で書くため最後に挙げる方が言いやすい、といった理由も全くないわけではないのですが、実はこれにはもっと本質的な理由があります。
皆さまも容易に解答を想像することができると思いますが、「情報」が経営資源として認知されるようになってきたのは、情報技術（IT）がコンピュータとして企業経営に適用されるようになって以来、概ね1980年代に入ってから、という事情が大きく関係しています。
ヒト・モノ・カネよりも後になってから重要な資源として認識され始めたため、いちばん最後に挙げられるのです。
では「ヒト」が最初にくるのはなぜなのでしょうか。

■他の資源を動かす原動力としてのヒト

この問いに対する皆さまの解答は、おそらく「ヒト」資源が最も重要で基本的な資源だから、ということでしょう。･･･正解です。
ただし、どういう意味においてヒト資源が重要で、基本的であるかをきっちり説明できるでしょうか。実は、「モノ」や「カネ」・「情報」は、「ヒト」が動かすことによって初めて意味をなす経営資源です。
いくら大金を持っていてもそれを使うのはヒトですし、たとえ最新鋭の設備を備えた自動化工場であっても、最初にボタンを押すのはヒト、即ち機器を動かす従業員が必要となるはずです。

■ヒトがデータに意味づけをして情報になる！

同様のことが「情報」についてもいえます。
「情報」はヒトが意味づけし、何らかの解釈を施すことによって初めて、生の「データ」から「情報」へと進化するのです。
表計算ソフトなどを使うと何らかの数値はじき出されますが、その状態では、それはまだ人間の解釈がなされていませんから、単なる「データ」であるに過ぎません。
そのデータを、例えば「このデータは、こういう観点からみるとこうだから、今後の販売促進に役立つはずだ」などといった解釈を付けると、ようやくそれは生のデータから情報へと進化を遂げるのです。
ちなみに、「情報」がさらに進化を遂げると「知識」（ナレッジ、knowledge）となります。一時、日本企業でも「ナレッジ・マネジメント」の必要性が盛んに叫ばれていました。

■昔は重視されていなかったヒト資源

ただ、常に「ヒト」資源が四大経営資源のうちの冒頭に書かれるからといって、ヒト資源の有用性が前々から認識されていたわけではありません。
むしろ逆に、ヒト資源は以前の経営（特にアメリカの経営）では全くつまらない一資源と思われてきたという経緯があります。そこでは、ヒトは単なる「労働力」として認識されていたのです。

この労働力という言葉には、「誰がやっても同じ結果が得られる」というニュアンスがあります。また、"力"という字が入っていることからしても、そもそも肉体的な作業を含意する用語であることが窺えるでしょう。

■ヒト資源の重要度の高まり

現代でこそ、「ヒト」資源ほど重要な経営資源はほかにない、というのが常識となっています。
ヒト資源が企業の「競争優位の源泉」とされるゆえんですが、ではいったい、いつごろからヒト資源が重要だと認識されるようになってきたのでしょうか。
以下では、ざっくりとした歴史的な観点から、ヒト資源が重要になってきた経緯を述べてみましょう。
ここで興味深いポイントは、時代に応じてどの経営資源が重要であるかということが移り変わってきたという点です。

■資本主義到来の前

大昔、封建時代には農業生産が中心でした。農業生産が中心の社会では、いちばん重要な経営資源は土地という経営資源です。
土地さえもっていれば、そこで農作物を大量に作り、優位に立つことができました。これはまだ工業生産が始まる前の段階です。

■産業革命の到来

やがて産業革命の時代を迎え、機械が発明されます。機械で多くの工業生産が行われるようになると、土地に代わって多くのおカネをもっている資本家が優位な立場になります。
カネにものをいわせてどんどんモノを生産するようになり、資本家はますます裕福になっていきます。川には橋が架かり、鉄道が走り、物資の輸送が頻繁に行われ、人の移動も簡単にできるようになります。
こうして資本主義の時代が到来するのです。
つまり、経営資源としては、資本主義の成立期～初期あたりには、ヒト・モノ・カネ・情報の四大経営資源のうち、カネやモノが非常に重要な役割を担っていました。
カネさえあれば、"労働力"としてのヒト資源は簡単に雇うことができたのです。

■モノやカネが溢れていくと

その後、資本主義がさらに成熟していくと、経済社会にモノやカネが溢れ出す事態になります。
そうすると、今度はモノやカネそれ自体ではなく、それらを動かすヒトこそが決定的に重要な役割を担うことになります。
今では当たり前に聞こえるお話ですが、モノやカネを動かすヒトが誰であるか、そのヒトの考え方次第で、モノやカネのあり方が大きく変わってくる、という認識になってきたのです。

■肉体的なヒトから精神的なヒトへ

こうなると、もはやヒトは単なる"労働力"ではありません。むしろヒトひとりひとりの能力を活かした多様な役割を果たすことが期待されています。
こうしたヒト資源の重要度の高まりは、以前にこのメールマガジンでも紹介した、人事労務管理の発想から人的資源管理の発想へという、ヒトのマネジメントに関するパラダイム転換とも関係します。
いわば、"労働力"としての肉体的なヒトから、（哲学者パスカル流にいえば）"考える葦"としての精神的なヒトへ、という認識の大転換です。

■手で触れない資源が重要に

そしてさらに時代が下り、1980年代以降になると、ヒト資源に加えて、4つめの経営資源である「情報」や、そのほか「知識」、「企業文化」、さらに「新技術」（ＩＴやナノテク、バイオ技術など）といったよりソフトな要素が重視されるようになってきたのです。
これらの新資源に共通する特徴は、手にとって触ることができず目に見えない資源である、ということです。
こうしてみると、経営資源の重点は、時代を経るごとに、形のある、かっちりとしたハードなものから、よりソフトで形のないものへという方向へ移行してきたとまとめることができるでしょう。
後者は、手で触れないという意味でよくインタンジブル(intangible)と呼ばれることもあります。
ですから、インタンジブル・プロパーティ（intangible property）といえば、無形資産や特許権・商標権・意匠権などのことを指します。

■ガルブレイスによる予測

実は、こうした経営資源の重要度の移り変わりは、もう数十年も前に著名な経済学者ジョン・ケネス・ガルブレイス（John Kenneth Galbraith）によって予測されていたことでした（経済学者なので上記と視点や文脈は少し違いますが）。
興味をお持ちの方は、是非、ガルブレイス著『新しい産業国家』（河出書房新社、 1968年／講談社文庫、1984年）をご一読下さい。少し古い本なので書店では入手困難ですが、図書館には必ず入っているはずです。

■グレシャムの法則

16世紀のイギリスで、国の財政を預かっていたトーマス・グレシャム（Thomas Gresham）は、イギリスの貨幣が外国に流出してしまう現象に頭を痛めていました。
そこから発見された1つの法則が、いわゆる「グレシャムの法則」です。金の含有量が高い金貨と低い金貨があれば、人々は金の含有量が高い金貨を自分の手元に置いておこうとします。
通貨としての価値は同一でも貴金属としての価値は異なり、日常生活では、貴金属としての価値の低い貨幣で支払おうと行動します。
そこから、貴金属価値の低い貨幣（悪貨）ばかりが市場に流通してしまうことになり、貴金属価値の高い貨幣（良貨）を押しのけてしまうという現象が生まれます。
これが「グレシャムの法則」、即ち「悪貨は良貨を駆逐する」現象です。（この法則自体は、グレシャム自身ではなく、19世紀になって別の経済学者が命名したものです。）

■組織でも当てはまる

この「グレシャムの法則」は、経営組織にも当てはめて使われることがあります。それが「計画のグレシャムの法則」と呼ばれるものです。
組織における計画（プラニング）には、いい計画（"良貨"に相当）と悪い計画（"悪貨"に相当）があり、悪い計画がいい計画を押しのけてしまう現象を、この「計画のグレシャムの法則」は指しています。

■「いい計画」と「悪い計画」

ここで「いい計画」とは、組織の本質を見据えた、より根本的な、長期的な計画のことです。たとえば、長期的な戦略ビジョンに基づいた人材育成計画などが典型例です。創造的・革新的で非日常的（ノン・ルーチン）な計画です。
それに対し「悪い計画」とは、（「悪い」というと語弊がありますが）日常、組織が組織として運営していく上で必ずこなさないといけないルーチンな計画のことを指します。たとえば、工場では日々の機械の点検作業とか、あるいは人事部では労働者への賃金の支払い業務など、日常的で決まりきった反復の仕事のことです。
この「計画のグレシャムの法則」のポイントは、組織において戦略的で革新的な計画が、多くの場合、日常業務に埋もれてしまって後回しにされてしまい、日常のルーチンな作業ばかりをこなして満足してしまう状態に陥ってしまうことを戒めることにあります。

■日本企業のOJT

私はかつて、同僚とともに、日本企業の教育訓練システムについて調査を行なったことがあります。
そこでわかったことは、（当然のことですが）調査対象となった日本企業の8割が、教育訓練として、いわゆる「OJT」（On-the-job Training、 仕事を通じた教育訓練）を採用しており、研修などのOff-JT（Off-the-job Training、仕事を離れた教育訓練）はごく補助的な役割しか果たしていないということでした。

■長期的な人材育成を考える機会を

日本企業の教育訓練としてのOJTがダメだといいたいのでは勿論ありません。
ただ、OJTというのは、聞こえはいいですが、実は「何も体系的な教育訓練の仕組みがない」ことの裏返しでもあるので要注意です。
計画のグレシャムの法則になぞらえていえば、組織にとって本当の意味で大切な人材育成が、日々の仕事の多さに忙殺されて後回しにされてしまっていることの現れとして捉えることができるかも知れません。

■個人レベルでも「グレシャムの法則」が

グレシャムの法則は、何も国家や組織レベルのみの話ではありません。実は個々人のレベルでも当てはめて考えることが可能です。
昨今はパソコンやスマホなどＩＴ機器の飛躍的発達も相まって、一人で「孤独」になる時間がほとんどないようです。一人で居ても、常にどこか外部とつながっている状態です。
こうした状況下では、じっくり自分自身を見つめ直し、内省することはなかなかできません。
本来しないといけないことを見つけるためにも、いったんは外部との関係を遮断し、孤独になってみる時間をもつことを、ぜひ皆さんにはお勧めしたいと思っています。
まずは、夜寝る前の30分間だけ、スマホの電源を切り、じっくり今日あったことを振り返ることから始めてみませんか。きっと自分自身を客観的に見つめる糸口が見つかるはずです。

■薄い職務意識

日本企業に勤めるビジネスパーソンの方で、自分の仕事内容が何であるか明確に言える人は少ないはずです。
あれもこれもさまざまなことをしている状態で、明確に定まった範囲内の職務に就いていないのが普通だからです。
日本企業では「職務」（＝従業員個々人に与えられた業務）という意識が低く、したがって人事異動の際にも「次のあなたの職務はこれです」と明確に伝えられないことがほとんどです。
そこで、多くの日本人は、自分に与えられた職責が何であるかを明確に意識することなく、（悪くいえば）ただ何となく仕事をこなしている従業員も多いようです。
こうした日本企業の仕事のあり方は、職務（job）という意識が明確に定義されているアメリカ企業とは、（どちらがいい、悪いかの問題ではありませんが）極めて対照的に捉えられます。

■伝統的な日本企業の採用基準

日本企業とアメリカ企業のこうした職務意識の相違は、「仕事と人の関係」を、両国で全く異なったものにしています。
例えば、多くの伝統的な日本企業では、新人を採用する際、担当業務が入社前に明確になっていません。
仕事に適任かどうかよりも、その会社の価値観や理念、組織文化や風土と合致するかどうかが、採用時に重要な判断基準となっています（少なくとも、90年代頃まではそうでした）。
したがって、これまでの仕事経験が無く、色に染まっていない真っさらな人材（しかし有能なポテンシャルを備えた人材）を採用し、入社してから社内で育てていけばよいという発想で、日本企業の採用活動は行われてきました。
だからこそ"偏差値"の高い有名大学の新規学卒者が重宝されてきたのです。 こうした日本企業の採用の仕組みを「仕事と人の関係」として捉えるなら、人が先にあり、その人を仕事に合うように育成していく、「人主義」の考え方が主流でした。

■アメリカ企業の採用基準

これに対し、典型的なアメリカ企業では個々人の職務は極めて厳格に定められており、離職や退職に伴って欠員が生じた職務に、最も合致する適切な人材を外部から採用するという発想が大前提となります。
職務が明確に定められているため、「○○という職務をするので、△△や□□のような技能や能力を備えている人」というような形で、応募をかけることも容易です。
こうした仕組みのもとでは、厳密に定められた職務への人員配置ですから、選考時には保有スキルや知識、これまでの経験や業績が重視されることになります。
こうした仕組みは、日本とは逆で、仕事が先にあってその仕事に合った人を選ぶ「仕事主義」の採用システムであるといえます。

■異動の仕組みも日米で違いが

異動の際も、こうした人主義かあるいは仕事主義かの違いによって、異動先が当然に異なってくることになります。
人主義を旨とする日本企業では、会社幹部に育っていくためにいろいろな部署を体験させるのが一般的なやり方です。
その会社の重要な部署はひととおり経験させてから経営幹部に昇進していくのです。日本企業の人材育成が「ジェネラリスト志向」と呼ばれるゆえんです。
アメリカ企業では、１つのメインとなる職能（製造なら製造、営業なら営業）のみか、あるいはせいぜいもう１つサブとなる職能のみを経験して経営幹部になっていくケースが大半で、スペシャリスト志向と呼ばれます。

■社会的に"偉い人"の定義が異なる！

ここで興味深い点は、日米間で「どんな人が偉いか」の考え方が大きく異なっている点です。即ち、日本では「いろいろなことを知っている博識な人」が社会的に偉く、尊敬を集める対象となりがちです。
これに対しアメリカでは、「たとえ狭い範囲であっても１つのことを徹底して極めている人」、「その道のプロフェショナル」が、社会から尊敬を集める"偉い人"と受け取られているのです。
ただ最近、日本でもこうした「プロフェショナルは偉い」という考え方へと徐々に変わりつつある萌芽がいろいろなところにみられます。

■博識か専門性か

前回、日本とアメリカで「偉い人」とはどんな人かに関する考え方が根本的に異なっていることについて述べました。
その要点は、日本企業では、勤めている会社のいろいろな部署を経験し、細かなことも含めてその会社のことを全てわかっている人が偉い人、それに対しアメリカ企業では、基本的に自分の専門の仕事というものが定まっていて、その専門についてさらに深く極めていく人が偉い人、ということでした。
敢えて二分法的にわかりやすく提示するなら、博識な人が偉い日本企業、専門を極める人が偉いアメリカ企業、という構図です。

■専門性を評価しなかった伝統的日本企業

したがって、アメリカ企業では、会社の重要な上位ポストに空きができた場合、たとえ社外からであっても、その人の専門性をベースに、登用されることになります。
伝統的な日本企業では、こうした社外からの登用は、よほどのことが無い限りなかなか考えられません。「いきなり社外からやってきて我が社のことが理解できているわけがない」と思われているためです。
「ここまで脈々と続いてきた我が社の歴史や伝統をろくに知らない部外者に、我が社の経営に口を挟まれたくない」という意識が、そこにはあります。

■機能しにくい社外取締役

日本企業のコーポレート・ガバナンス改革が議論されて久しいですが、いわゆる社外取締役が日本企業ではなかなか普及しません。
たとえ社外から取締役を登用したとしても、当たり障りのない学識者であったり、多かれ少なかれ会社の知り合いに依頼する場合が多かったりするのも、こうした現経営陣の「専門性を評価しようとしない姿勢」にこそ原因があるのです。

■人事評価制度の変化

しかし、こうした状況は昨今では少し崩れ始めています。日本企業でも（アメリカ企業に倣って）それなりに仕事の専門性を評価しようという方向になってきているのです。
そのこと自体の是非はひとまず措いておくこととして、そうした方向性や兆候が昨今の日本企業のどういったところに表れているかをみてみましょう。
１つは、いわゆる人事評価制度において、成果部分の評価の比重が徐々に高くなってきている点です。
従来、とりわけ伝統的な日本企業においては、仕事の結果や成果の評価ではなく、むしろその前段階の、各自の能力を評価対象としていました。
これが、どこの社でも一般的に普及している職能資格制度と呼ばれる仕組みです。

■共通尺度での評価から専門性も加味した評価へ

職能資格制度の下では、営業や製造、研究開発、人事など、あらゆる職種で共通の基準（業務知識、企画力、判断力、指導力、折衝力など）で評価されます。
部署間で共通なので人事異動も行いやすく便利なので、多くの日本企業で活用されてきました。
しかし、昨今では、「能力は持っているだけではダメで、ちゃんと仕事上に使えて初めて意味がある」というように発想が変わってきました。
これが成果主義の考え方です。潜在能力を評価する仕組みとしての職能資格制度に代え「職務等級制度」や、職を大括りにした"役割"概念を用い「役割等級制度」を導入しつつある日本企業が出てきているのも、また、いわゆる「専門職制度」を導入しようとしている企業が増えつつあることも、この文脈で理解することが可能です。

■ビジネススクールに通う社会人

もう１つ、仕事の専門性重視の方向性が現れているのは、いわゆる大学の社会人教育（ビジネススクール）が増加してきている点です。
これまで日本企業では、仕事の専門性や客観性が殆ど無かったことから、ビジネス一般で役立つ普遍的な知識や体系は不要とする暗黙の了解がありました。
ビジネスに関する教育は社外には期待せず、したがって何も知らない白紙の大学生こそが有用と思われてきたのです。ビジネスに必要な知識は我が社でしか提供できないという考え方が、そこにはありました。
しかし、ビジネススクールでは、ある特定の社内で通用する知識ではなく、より汎用的で普遍的な知識が教育されます。
こうしたビジネススクールに通う社会人が増えてきているということは、以前に比べ専門性の必要性が認知されつつあることの裏返しです。
こうして日本でも、経営にとっての是非はともあれ、「専門性をもつ人も偉い人」と捉えられる萌芽が見られるのです。