業務に限らず、対応時間がとられるものすべてを洗い出すと同時に、部下の特性を踏まえ一人ひとりの行動を予測します。例えば、指示を出してからいつ頃着手するのか、１回言えば行動できる部下もいれば、３０回言い続けてはじめて動き出す部下もいます。部下に合わせて何回催促をする必要があるか計算しておくとよいでしょう。

部下が与えられた業務を完遂するのにどのくらいの時間が必要かあらかじめ算出し、期限に合わせて並べます。そこからさらに逆算し、着手日のデッドラインを決めます。また、期限がないものは、自身で期限を設定します。

業務のムダを見つけるために、まずは業務の"流れ"を把握する必要があります。業務をプロセスに分解し、流れ図にして「見える化」しておくと、定期的な見直しに役立ちます。

例えば、下図のように、契約業務はいくつかの作業プロセスを経て新規契約締結となることが分かります。どの業務が誰によって行われ、どのように流れているのかを整理することで、部署間で往復する数が多すぎる、関わる担当者の数が多すぎるなど、ムダな業務が発見できます。

属人化している業務があれば、担当者の見直しを検討します。非効率な業務の発見・改善につながり、誰でもできる業務を増やすことで人的資源の有効活用と組織の活性化につながります。

提出書類の作成や、朝礼・会議など昔からの慣習としてやっているような業務は、一度その必要性を疑ってみましょう。もしかすると「ムダの固まり」かもしれません。

部下は仕事の意味を理解することで、不安なく、前向きに行動できます。また、意味を知ることで、間違った行動をとったり、周囲に迷惑をかけたりすることがなくなります。

同時に、「３０分で、７割くらいまでやってほしい」、「お客さまに渡すので、小さな汚れもないことを確認してほしい」といった想定作業時間、達成度、品質の期待水準を伝えます。

指示されたことがよく分からなくても、「分からない」とは言えない人もいます。部下の理解度を推測するには、指示した内容を部下に言わせてみることが有効です。

また、年齢も経験も異なる上司と部下の間では、「話がうまく伝わらない（通じない）」「話がかみ合わない」と感じる場面があるかもしれません。指示を与える際には、あらかじめお互いの価値観や考え方といった「常識」をすり合わせておく必要があります。

「部下のデキが悪くて、ほめるところがない」とか、「私はあまり人をほめたりはしないタイプ」などと言っているようでは、上司として認識不足です。ほめること（認めること）で、部下の仕事に対する意欲は驚くほど向上するものです。

日頃から部下の仕事を観察し、良い行動をした時にタイムリーにほめる、悪い結果に終わってもその行動（プロセス）をほめることを心掛けると、部下は「自分のことを見てくれている」と感じ、モチベーションも上がります。

必然性がなければ何も指導（注意）することはありません。指導（注意）するためにはその目的を押さえておく必要があります。そうすれば、指導（注意）する側にも説得力と自信が生まれます。

指導（注意）する際には、自分の気持ちや考えを部下に率直に伝えたうえで、部下の言い分にも耳を傾けることに注意します。また、指導した部分が改善したら「ほめる」というフィードバックを忘れずに実行しましょう。こうすることで、大きな成長が望めます。

声かけは、部下に対し「あなたのことをいつも気にしています」という関心を伝えるための、上司としての重要な仕事です。

• 「今の仕事で何か困っていることはないかな？」
• 「この商品の仕組みについては理解しているかな？」
• 「この仕事は間に合いそうかな？」

など、１日に最低１回はすべての部下に声をかけるよう心がけましょう。

また、話しかけるときには必ず名前を呼ぶことがポイントです。名前を呼ばれるたびに部下は、自分の存在を認められているのだなと安心感を得ます。

部下の話を聞く際には、しっかり反応することが重要です。部下の目を見てあいづちを打つ、部下の言ったことを反復する、といったコミュニケーションスキルを発揮することで、部下は「話を聞いてくれた」、「理解された」と感じます。

• ①リスクの予測と評価

  顕在化が想定されるリスクの洗い出しとそれらへの対応の優先順位をつける

• ②リスク顕在化時の対応

  リスク顕在化時の初動を決定するとともに、実際に動けるようにする

• ③リスクが顕在化しない仕組みづくり

  ルール策定と徹底できる組織をつくる