≪R&Dラインマネージャーの育成と強化を念頭に解説する≫R&Dラインマネージャーが脱ゾンビして儲かるテーマを創出する組織活性化手法

受講対象

R&D部門、技術部門、事業部門など関連部門のご担当者様

講義のねらい

R&Dトップや企画部門の仕事は技術者に儲かるテーマを実践させることですが、その思いとは裏腹に現場はゾンビテーマに勤しんでいないでしょうか？多くの企業では、「現場が思うように動いてくれない」という問題でR&D変革が何年も頓挫しています。
現場の課題が続く理由はなにか？
それはラインマネージャーにあります。
ラインマネージャーがゾンビテーマをするために、儲かるテーマに時間が割けないのです。現業と新規を「分業したから大丈夫」思うのは早合点。早晩、新規事業創出部が成果を出せずに困ります。
このセミナーは、そうした状況の時に打ち出す次の一手を提案します。ラインマネージャーが技術者にフィードバック等することによりテーマ創出のサイクルが周り、KPIとMBOで定量管理ができるようになり、R&D発の成長パイプラインに繋がります。
BtoC、BtoBを問わず、技術の棚卸しやアイデアソンなど一般的に言われる方策を取ってみたがイマイチ効果を感じなかった方や、テーマの創出には一定の成果を得られたもののその継続性に疑問を感じる方などにお聞きいただきたいセミナーです。

主催団体

本講義は、一般社団法人企業研究会が主催しております。

研修プログラム例

１．経営者が期待するR&Dマネージャーの役割
・経営者が株主から委託されていることとは？
・経営者がR&Dに期待することは、顧客要望への対応ではない
・部門分業制は良いと言えるか？
・なぜ現場では顧客の奴隷になるのか？その構造とは？
・なぜゾンビテーマを温存し続けるのか？
・現業部隊が最も詳しいはずなのにテーマが出せないのはなぜか？

２．R&Dマネージャーが持っておくべき基礎知識
・「高収益」の基準はどのようなものか？
・高収益なテーマの事例①ブリヂストンのサブスク事業
・高収益なテーマの事例②富士フィルムの保有技術展開・派生事業
・高収益なテーマの事例③コマツのサービス・ソリューション事業
・高収益なテーマの事例④日東電工のサービス事業
・顧客や営業の要望に引っ張られる開発テーマ
・「競合より２０％良いです」は差異化になるのか？
・競合と同軸競争に陥る本当の理由とは？
・「ニーズの潜在性」で研究開発テーマを創出する方法とは？
・技術者の意識を差異化に向けるための仕組みとは？

３．R&Dマネージャーは研究開発テーマをどう評価すべきか？
・従来型評価手法ではゾンビになってしまう理由とは？
・従来評価手法の問題点に気づく方法
・最もポピュラーなステージゲート法では明確にならないこととは？
・研究開発テーマをどのように評価すべきか？
・評価の後、ゾンビと診断してどのように対処すべきか？

４．RとDの相違とそのマネジメント法とは？
・D・顕在ニーズとR・潜在ニーズの相違点とは？
・差異化、競争優位性のチェックを現場でしているか？
・開発依頼を断るマネジメントの要諦
・Dに求める説明責任、Rに求めるに説明責任は違うのか？
・Rをどのように予算化しておくか？
・フィードバックをどのようにするのか？

５．テーマの創出のマネジメントとR&Dマネージャーの役割
・過去の商談から潜在ニーズを引き出すには？
・顧客の本当の購買動機を掴む
・「潜在課題発掘システム」をインストールする
・「広く高い」ソリューションを志向する理由
・顧客課題の分析方法①研究開発課題の分析
・顧客課題の分析方法②顧客の製造方法の分析
・顧客課題の分析方法③顧客の評価方法の分析
・独自の技術プラットフォームで課題解決する方法
・競合分析と差異化ポイントの創出
・顧客課題を詳細理解していないと価格設定できない理由
・研究開発計画策定の勘所
・投資対効果をどう測るか？リターンを精密にする理由とは？

６．中長期テーマの創出方法とラインマネージャーの役割
・短期と中長期の相違点、何が異なるのか？
・技術の棚卸しで確認したいことはなにか？
・独自の技術プラットフォームの構想はどのように行うのか？
・中長期トレンドの分解と事業領域の設定はどう行うか？
・事業領域における潜在ニーズを可視化する方法論
・周辺企業や既存産業の適応の分析
・顧客の将来課題の仮説を立て、解決する技術群を考案する方法

７．R&Dパイプラインの導入
・利益を倍増させるR&Dパイプラインとはなにか？
・利益を倍増する原動力となるテーマ、プラットフォーム
・テーマを生み出す人材と技術
・人材と技術の前に先立つのは投資

８．まとめ&講師からの特典