新型コロナウイルス感染症（COVID-19）により、私たちの経済活動は大きく混乱し、その影響はいまだ暗い影を落としています。この状況の中で、組織が生き残るためには、抜本的な業務改善や営業力の強化、新規事業への参入などに取り組まなければなりません。

また、私たちの「働く」にはどのような影響があったでしょうか。リモートワークの体制へ余儀なく移行することになり、仕事を行うためにはITリテラシーが必要となりました。同じ場所にいるメンバーと分業をして、仕事を進めるという今までの前提が崩れ、今後は遠隔にいる「できる利害関係者」でチームをつくることが一般化するでしょう。

上記の変化を踏まえ、私たちは「働く」に関する３つの意識を変える必要があります。第一に、突然の環境変化により、昨日まであった仕事がなくなるかもしれない、ということ。第二に、１つのスキルしかなければ、応用が利かないということ。第三に、従来は仕事の過程や姿勢でも評価されていたことが、今後は成果のみがシビアに問われるようになることです。

コロナ禍において、短時間で多くの仕事をこなせる人材が組織にとっては何よりの存在であることが分かりました。つまり、一人ひとりの生産性向上が求められているのです。組織の生産性向上を進めていくうえで、人事担当者が認識しなければならない課題は4つあります。

したがって、「チーム」を守り、「組織」を守り、「経済社会」を守れる、結果的に自分を守る人材が必要とされているのです。

環境が大きく変化するまさに今、自組織が生産性向上を推し進めていくには、またとないチャンスとなっています。そして、強力に推進していく「生産性向上リーダー」が求められています。弊社は、この生産性向上リーダーには、以下4つの要素が必要だと考えています。

１つ目はリーダーとして、チームを守り抜くという強い信念があり、反対があってもやり遂げる覚悟ができていることです。生産性向上を組織で推進していく中で、時にはメンバーからの反発を受けることもあるでしょう。しかし、コロナ禍における自社の状況をしっかりと理解し、チーム、メンバーを守るという覚悟のもと、粘り強く取り組んでいく姿勢が必要です。その粘り強さと覚悟があれば、メンバーもついてきてくれることでしょう。

２つ目は目標を達成するための逆算力があり、冷静に実行することです。客観的な数字をもとに、目標から逆算をして強かに実行することが求められます。これだけ成果が求められるのですから、組織に関する数字にはシビアに見極められる目を養うことも忘れてはいけません。

３つ目はチームで戦うことを意識しているということです。組織はリーダー一人で成り立っているのではありません。特にコロナ禍では指示を出せる人と指示を待つ人の違いが顕著に現れましたが、各メンバーに役割と目標を持たせて、チーム全体で成果を出すことを意識することが何より重要です。

メンバーは持っている能力や特性も違えば、成長の速度も違うはずです。そこで、メンバーのスキルを整理しましょう。個人の能力を把握し、業務の最適化をはかることに役立ちます。どのような視点でスキルを洗い出したらよいか分からない場合は、チームの中で比較的優秀だと思われる人材のスキルを分解してみるとよいでしょう。

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メンバーのスキルを可視化したところで、一通り眺めてみます。すると、完全無欠なメンバーがいないことに気づくでしょう。それは当たりまえのことです。そこで、チーム内で相互補完を考えていきます。そのときに役に立つのがメンバー個人の特性やタイプです。意欲や、統率力、実行力、対人能力などそれぞれが相互補完できれば、仕事の質も量もアップすることができます。

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チーム内で行われている業務について「自分でやったほうが早いから、つい自分でやってしまう」という人は多いのではないでしょうか。思い切って、それらの仕事はメンバーに任せましょう。自身でやっている業務を洗い出してみると、実はリーダーでないとできない仕事はあまりないことに気づくはずです。

業務内容とそれを担う人の最適化をはかるために、担当者の再検討が必要です。リーダー自身がメンバーの仕事を代わりにやってしまうと、部下は育たず、リーダー自身が取り組まなければならないことに時間やコストをかけられなくなります。

当然ながら、リーダーは業務の中の「ムダ」をなくさなければなりません。実際の業務における「ムダ」とは主に次の５つに大別されます。

どうすれば、先述した5つのムダを回避することができるのでしょうか。答えは「明確な指示」にあります。明確な指示とは、「何を」「何のために」「どれだけ」「いつまでに」「どのように」の５つの要素が明文化されていることです。そこで弊社では、「インソース流指示書」の作成と活用をおすすめしています。

この中でも注目したいのが「いつまでに」を明確にしている点です。この期限を過ぎたときに仕事を指示したリーダー自身が成果を確認します。そうすることで「手待ちのムダ」「過剰品質のムダ」を防ぐことができます。

また、指示書の活用をおすすめしましたが、その指示書を書くためには、事前準備が欠かせません。つまり、「業務標準」をつくるということです。業務標準をつくるためには、「業務プロセス」「標準時間」「情報」が必要です。まずは、現状を可視化し、業務プロセスを確定します。もちろん、この段階でムダが見つかれば改善しましょう。次に、標準時間を明らかにし、無駄のない動きを心掛けるようにします。

そして、指示をするまでに必要な情報やツールを確定させます。業務を進めるうえで欠かすことのできないツールや関係者（○○部からもらう資料）などについても明らかにしておくことでスマートな指示書が作成することができます。

コストパフォーマンス（人時生産性）とは、従業員一人が１時間であげる粗利益の額のことを指します。この人時生産性を用いることで、仕事の生産性を具体的な数字で捉えることができるようになります。

当然、同じ労働時間、メンバー、製造コストでも、その成果が高い方が職場の人時生産性が高いということになります。

大きく２つの方法があります。１つ目は粗利益そのものを増加させること、２つ目は総労働時間を削減することです。

粗利益を増加させるためには、顧客が求めている製品やサービスを開発し売上を上げること、もしくは製造にかかる原価を削減することです。

総労働時間の削減については、どの部署でも取り組めることであり、必ず検討しなければなりません。削減するためには、まずはメンバーのスキルを高めます。当然ながら、同じ業務をより短時間で完了できれば労働時間は削減されます。

次に、メンバーの「多能工化」を進め、業務の繁閑に柔軟に対応することです。メンバー一人ひとりが決まった業務だけをするのではなく、様々な業務ができることによって部署やチームの繁閑に伴う「手待ちのムダ」を回避させます。また、隣のチームの仕事もメンバー全員で行うことができれば、繁閑があっても流動的に人員の調達をすることができるため、結果的に少ない人員で業務を進めることができます。

そして、効率の悪い業務をなくしましょう。業務改善やシステム化により、時間のかかる作業を短時間で実施できるようになれば、労働時間を削減することができます。これを推進するために、ＲＰＡなどのＩＴツールを積極的に取り入れることもぜひ、検討しましょう。

とはいえ、すぐにＩＴツールを導入することはなかなかハードルが高いものです。まずは目の前の小さな業務改善を積み重ねていきましょう。簡単にできることと言えば、まずは「業務の標準化」です。特に、多数のメンバーが行っている通常業務を標準化し、「迷いなくできる業務」に変えることができれば、大きな改善効果が期待できます。

次に制約・ルールを設けて探索時間を削減しましょう。実は、仕事で探し物をするためだけに費やす時間は、年間で６週間（－１．５か月）と言われています。これらをなくすことで、大きな無駄の削減につながることは一目瞭然です。

販管費とは、「製品を作る」以外でかかる費用のことを指します。例えば、残業代やコピー用紙、通勤交通費などです。明細ごとにチェックすると、必ずムダなものが見つかるはずです。特に、毎月支払いが発生しているもの、思い付きで購入・導入しそのままになっているもの、前例踏襲で契約を続けているものには気を付けなければなりません。

現在、日本では2030年に約1千万人の労働力が不足すると言われています。その対策として取られているのが、雇用の拡大です。これまで主要な労働力としてあまりみなしてこなかった主婦層や、シニア層、外国人の労働者などはすでに同じ職場で働いている、という方も多いことでしょう。

加えて、転職することが当たり前になってきている現代では、組織の中で中途採用者の割合も多くなっているはずです。実際「過去５年間のうち、職場で増えたと感じる人材は」というアンケート（※）では、中途採用社員が58％、女性正社員が42.5％、65歳以上の雇用者が38.4％となっています。

このコロナ禍では、そのような多様な人材と組織を発展させるため、一人ひとりの戦力化を進める必要があります。ぜひこの状況を「チャンス」と受け止め、働き方の見直しや生産性向上をはかる機会としたいところです。

人材を戦力化するためには、教育が必要不可欠です。スキルの異なる多様な人材を育成するために最も重要なことは、「効率的な育成プラン」を用意することです。その計画の中で、まず強化すべきスキルは「自身の業務を完結できるスキル」です。次に、自身の業務だけではなく他の業務にも対応できるよう「多能工化」を進めていきます。

また、職種ごとに求められる具体的スキルを一覧化することにより、必要な教育メニューを体系的に準備することができます。育成対象者も、この先の自身のキャリを見据え、計画的にスキルアップをはかることができます。

計画の立て方の順序は、以下の通りです。

1. ①求められるスキルを分解する
2. ②メンバーの習熟度を可視化する
3. ③優先順位をつけて、教育を実行する

ただやみくもにOFF－JTを行うのではなく、業務に必要なスキルを一覧化し、それを埋めていくように育成計画を立てていくことが重要です。当たり前のことですが、教育は生産性向上リーダーただ一人が行うものではありません。組織全体で、組織の将来を見据え、リーダーを先頭に、人材育成に力を入れていくべきです。