日本的人事システムの先進性（１）

デジャヴ？　

日本的人事システムの先進性（１）

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◇上林　憲雄氏（Norio Kambayashi）◇

　　英国ウォーリック大学経営大学院ドクタープログラム修了後、
２００５年神戸大学大学院経営学研究科教授、経営学博士。
専攻は人的資源管理、経営組織。

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■デジャヴ？

前回紹介したような，人事労務管理から人的資源管理パラダイムへの展開をご覧になり，読者諸氏はどういった感想をもたれたでしょうか。あるいはどのような点に気づかれたでしょうか。多くの読者の皆さん，特に経営の実践に携わっておられる実務家の皆さんにとっては，これらの展開のどこがいったい新しいのだろうか，当たり前のことではないか，と漠然と感じられたのではないでしょうか。

そうです。多くの読者の皆さんが感じておられるように，人的資源管理パラダイムの特徴の多くは，新しい展開というよりも，むしろ日本企業が高度成長期から「失われた10年」と言われる時代の幕開けまでにかけて長らく行なってきた人事慣行と多くの部分で共通しています。時代的には1960年代から80年代までの，いわゆる「日本的経営」論が華やかだった頃の日本企業でごく当たり前に行われてきた人事システムと「新パラダイム」とは大差がなく，まるでデジャヴを見ているかのようです。

■先進的な人事システムをもった日本企業

具体的に見てみましょう。多くの日本企業では，企業と従業員との間の関係は長期にわたる，経済学的な「労働の対価としての支払い」という契約関係を超越した心理的契約にあたる部分があったことは周知の事実です。（このことそれ自体は功罪両側面があり，評価は論者によってさまざまですが。）

あるいは，OJTを重視する典型的な日本企業では，職場学習はいうまでもなく至極当然のように行なわれてきていた慣行でした。多くの伝統的な日本企業では，数年ですぐ従業員が転職を繰り返す昨今の状況とは異なり，長期雇用を暗黙の前提にして，個々の従業員に莫大な教育訓練投資を投じていました。

また，分業が徹底しており従業員個々人の責任範囲が極めて明確な欧米の作業組織に比べ，日本企業では，分業関係が組織の横方向レベル・縦方向レベルの双方において相対的に緩慢で，いわゆる職務異動やローテーション，職務拡大や権限委譲などは，チーム作業方式のもとで常軌的に行われてきた慣行だったはずです。

■パラダイムは本当に「変化」したのか？

とすれば，次なる問題は，なぜ声高に「人事労務管理から人的資源管理へ」というような，あたかもパラダイム転換が生じたか，ないしはパラダイム転換がなされなければならないような論調でこうしたキャッチフレーズが叫ばれ，またそのようなパラダイム転換がなされつつあるという認識が定着しているのか，という点です。この問いに対し，わたしは「人的資源管理パラダイムは，アメリカが日本的経営の成功から密かに学び取ったものである」という仮説をもっています。