インタビューで聞く成功した人の「リアル」ノウハウ

「ビジネスパーソンに不可欠な２つの力」

今回のビジネスパーソン　
　　　　　　　　
◇安藤弘一氏（Hirokazu Ando）◇

１９７８年、アメリカ・カーネギーメロン大学大学院卒。ＭＢＡ取得。帰国後、三和銀行（現、三菱東京ＵＦＪ銀行）入行。ＵＦＪホールディングス（三菱ＵＦＪフィナンシャルグループ）の執行役員・経営企画部長に就任。

■必要な力は２つに集約できる

私はビジネスパーソンに必要な力は２つに集約できると考えています。

まず１つ目の力は、「課題解決力」です。

"会社価値の最大化"を達成するためには、「目標を可能な限り引き上げてこれをやりとげること」が必要です。

これが、本当の意味での「課題解決力」の発揮であり、この定義以外の「課題解決力」は「課題解決力」と呼ぶに値しません。

「課題解決力」を発揮できれば、会社は、"会社価値の最大化"の達成に向けて前進できます。

ところが、人はどうしても管理スパンの問題を抱えます。たとえば、社長が管理者として一人で頑張っていても、売上高が１億円ぐらいまでは何とかなるものです。

しかし、売上高が１億を超えてくると、組織を形成しないと会社経営が上手くいきません。

ここに、会社を、あるいは、それぞれの組織を有効に統率・管理するための「経営リーダーシップ力」が必要になります。これがビジネスパーソンに必要な力の２つ目です。

「経営リーダーシップ力」とは、「全員が一丸となって、大きな目標に向かって邁進できる体制を整える能力」です。ここで"全員が一丸となって"と"大きい目標に向かって"に重要な意味があります。
　
これとは反対に「全員が一丸となれない」、「結果として、小さな目標に向かっていた」というのでは、"会社価値の最大化"に結びつかないからです。

皆さんが、さきに説明した「目的と手段の法則」を思い浮かべていただければ、上記に定義した「課題解決力」と「経営リーダーシップ力」の必要性をさらによく理解できるはずです。

■「成長の原因になる力」を育てよう

最近、「・・力」という言い方がはやりです。「・・力」が、氾濫している感もあります。

それだけ、皆さんも「いろいろな自分力が必要だ」と感じているのでしょう。しかし、惑わされてはいけません。

ここで、年に一度はお世話になる人事考課表を思い浮かべてください。いろいろな力が評価対象として挙がります。私は、これに問題があると思っています。

たとえば、必ずと言っていいほど評価対象としてあがってくる「対人能力」を考えてみましょう。「対人能力」を正面から取り上げて、この改善に取り組むことができるのでしょうか。

まずできません。「対人能力」とは、「課題解決力」が身につけば自然に身につくものです。この点で、「対人能力」は、結果として身につく力といえます。

皆さんは、会社に直接貢献できる力に意識を集中して養成してください。この力とは、前項で説明した「課題解決力」と「経営リーダーシップ力」です。

２つの力を身につけることが、すなわち、皆さんの成長を支える原因になる力を身につけることになります。

■優秀な部下の条件を定義しよう

必要な力を育てるうえで、その中身を、担当する職務にてらして具体的に定義しておくことは重要です。

たとえば、皆さんは、部下の指導にあたって、この観点から、「この部署において優秀な部下とはどういう条件を満たしているのか」を定義しているでしょうか。

実は、これほど大事なことが、会社では、ほとんど実行されていません。

「優秀な部下の条件」を定義することによって、皆さんは課題を部下と共有して、成果に直結した部下指導を効率的に行うことができるようになります。

部下も、頂上がはっきりと見え、目標感をもつことができます。この点は、自分自身についても言えることです。

与えられた職務を全うするために「優秀」とは具体的に何かを自ら定義することによって、会社への貢献と自身の成長のための最初のステップを切ることができるのです。以下に、ある銀行の支店長が部下指導のために策定した「優秀な部下の条件」を掲げます。参考にしてください。

⇒　わが支店で、優秀な担当者とは、以下の４つの条件を満している。

　（１）販売する商品・サービスを熟知している。
　（２）顧客のニーズを理解している。また、顧客の潜在的なニーズを顕在化させることも巧みである。
　（３）販売する商品・サービスが顧客ニーズに合致しない場合、本部開発セクションと折衝し、これをカスタマイズできる。
　（４）最終的に顧客の満足を引き出し、契約をクロージングできる。

　（つづく）

　　　　　　　　

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