メンター制度とは、「豊富な知識と職業経験を有した社内の先輩（メンター）が、後輩（メンティ）に対して、業務上のみならずキャリア形成なども含めた幅広い支援活動を行う制度のこと」をさします。

メンターとは、「良き指導者」「優れた助言者」などを意味し、仕事やキャリアの手本となり、指導や助言をしてくれる人材を指します。メンターには、社会人としてのあり方や仕事に対する考え方など、幅広い視点から相手の成長を支援する役割が期待されています。
また、メンターとペアになり、交流して「成長の支援（メンタリング）」を受ける後輩をメンティと呼びます。

メンター制度は、組織内の広いネットワークの中で、安心感を与える関係性の構築のための制度の1つとして、注目されるようになりました。また、労働人口の減少や多様化する働き方に対して、きめ細やかなサポートやアドバイスができる制度としても期待が高まっています。

メンター制度の導入の背景を大まかに整理すると、以下のいずれかに当てはまることが多いです。

メンター制度の導入の目的として挙げられるのは、主には以下の２つです。

メンター制度の導入には、以下のような効果が期待されます。

• 人間関係の再構築
• 組織風土の理解・共有の促進と新たな風土の醸成
• 社員が持つ経験、知識の伝承
• 社員のキャリア形成支援のため
• 個人が抱える職場での問題解決の支援

メンター制度とよく比較されるものとして「OJT制度」があります。
OJT制度とは、「先輩社員が、後輩社員に対して行う、実務を通じた実践的な教育訓練制度のこと」です。メンター制度とOJT制度は、先輩社員が後輩社員に指導・助言をするという点では類似していますが、助言する側の所属している部署とサポートする範囲が違います。
OJT制度では同じ部署の先輩社員が担当します。対して、メンター制度では基本的に後輩社員とは業務上の上下関係・利害関係のない、別の部署の先輩社員が助言を行います。個人的なキャリア形成や問題解決など、私的な問題を含めて相談にのることがあるため、面談などのコミュニケーションスキルや関係構築がより重要な要素となります。

メンター・メンティには、同じ部署の先輩・後輩といった縦の関係性とは異なる、部署を越えた"斜めの関係"であるがゆえにできることがあります。
縦の関係性は、指示・命令・相談・報告など、業務の相談や義務的なコミュニケーションになりがちです。一方、部署を超えた斜めの関係からは、気軽な雑談やフラットな相談が生まれやすく、メンターは同じ社内の組織人としてのアドバイザーに徹することができます。

メンターにとっては、自分の職歴やスキル・経験を可視化し、棚卸ししたものをそのまま自分の人的リソースとして提供することにより、経験に自信を持つことや、モチベーションアップにつなげることができます。

メンティにとっては、直属の上司には話しにくい内容を含め、様々な悩みをメンターに相談できることにより、自分のキャリアを長期的な視野で見るきっかけとなったり、直面している問題を解決するためのヒントを得たりすることができます。

何をゴールとして制度を導入するのかを明確にします。その際、効果測定方法についても設定できるといいでしょう。数値の指標でよくあげられるのが、「若手の離職率」「女性の就業年数」などです。
ただし、数値での効果は、短期間で表れるものではないことや、メンタリング以外の要素にも大きく影響されやすいことに、注意が必要です。
短期間では、メンター制度そのものに対する満足度（アンケート結果など）、中長期的には、離職率その他、目的に照らした数値指標の推移を確認することをおすすめします。

メンター制度は、「制度」です。制度を導入する際には、人事部などの事務局のみならず、経営層や現場の部門長など、社内の必要な各所に協力してもらえるよう、合意を得ておく必要があります。制度の開始時には経営層から意義や目的についてメッセージをもらうほうが効果的に進む場合もよくありますし、現場の部門長の合意が得られていないと、メンターとメンティは、メンタリングのために時間を割くことが難しくなります。
また、制度開始後にも、メンターとメンティにまかせきりにせず、適切な介入をしていくことが、制度が形骸化しないための重要なポイントです。

以下のような項目を、メンターが迷うことのないよう、先んじて決めておきます。

マッチングの方法は、事務局側がメンターとメンティのバックグラウンドや年齢などの要素から指定する「アサインメント方式」と、メンティ側が事務局の提示した候補から希望者をあげ、事務局側が最終決定をする「ドラフト方式」があります。

メンターに適しているのは、「きく力（傾聴力・質問力）」や受容力の高い人です。自分の話ばかりしてしまうようでは、メンティが委縮し自分の悩みを打ち明けられなくなってしまい、目的を果たすことができません。メンターとメンティの相性も重要です。

また、メンター・メンティを選定する前後では、関係する部門の部門長や、メンター・メンティの上司に対して目的や詳細ルールの説明会を開催します。

メンター・メンティそれぞれに対して、制度の意義やルール、実施する上での心構えを伝える研修を行います。メンターとメンティ合同で研修を実施し、研修の場を顔合わせに利用するのもよいでしょう。研修内容は、組織におけるメンターとメンティそれぞれの基本的な「ガイドライン」を整備したうえで設計することをおすすめします。

導入してから３カ月後に、メンターを集めて情報交換会をするなど、制度を有効に機能させるための工夫を考え実行していきます。
事務局は、メンター・メンティをフォローすることで、現場の問題点を吸い上げることができ、個人をフォローできることはもちろん、以降の制度運用の改善にもつなげることができます。

メンター制度が形骸化する要因の一つに「マッチングミス」があります。
メンティはもとよりメンターにもメリットを生まないメンタリングになってしまっては、これほど残念なことはありません。メンター制度の運用にあたっては、メンター・メンティの相性が合う合わないという点をきちんと調整することが求められます。マッチングにあたっては、適性検査を行うのもよいでしょう。

とはいえ、完璧なメンターを育成するのは難しいもので、100%マッチするようにメンター・メンティを紐づけるのは困難です。
そこで、マッチングミスを少なくする一つの事例をご紹介します。

組織の中で人材の多様性が当たり前になってきたこの時代、自分が思い描くロールモデルと同じ状況の先輩を探すことは難しいものです。1対1にこだわらず、参考にしたい人や見習いたい人に、悩みや話を聞いてもらう場が得られれば、メンティにとって有意義な時間とすることができます。

制度を継続的に、有効的に機能させるには、メンター側をしっかりとケアすることも重要なポイントです。
真面目に取り組むメンターであればあるほど、「メンタリングの内容はこれで合っているんだろうか？」「ちゃんと私で何か役に立てているのだろうか？」と思い悩むことも多いものです。
また、担当していたメンティが何らかの事情で退職してしまったりした場合、（ほとんどの場合、退職理由はメンターではないにもかかわらず）強いショックを受けたり、責任を感じるメンターもいます。
責任を重く受け止めすぎてメンター側がメンタルヘルスを悪化させることのないよう、定期的にメンターと事務局、あるいはメンター同士で情報交換する場をつくり、メンターが安心できる環境で運用していくことが必要です。

反対に、メンティ側があまり悩んでいる様子もなく、メンタリングを続ける必要が感じられないというメンターもいるかもしれません。その場合は、メンターとメンティ双方に実施方法や感想などを確認のうえ、事務局から見ても継続の必要性がなければ、途中で中断するのも選択肢のひとつです。１対１ではなく、グループメンタリングにするなど、実施方法を工夫する手もあるでしょう。