自己評価の後に一次評価者・二次評価者が再び評価をするため、適切に運用がなされることで公正な処遇評価ができるようになります。

人事評価制度では、等級や役職ごとに、組織が個々の社員に期待する人材要件（役割、意識、能力）を明確にしています。個々の社員も、その人材要件を通じて、どのような能力を伸ばせば良いか、成長すれば良いかの方向性を知ることができます。評価者である上司にとっても、部下の育成方針の参考となります。

人事評価というプロセスを通じて、特に面談の場面で上司・部下間の業務における意思の疎通を図り、職場での部下育成環境を整備します。

図のように、組織のミッションが部、課、チーム・個人とブレイクダウンされていき、個人は組織目標にリンクした目標を立て、その達成度合いで評価されます。

能力評価は相対評価ではなく、絶対評価で行うことが基本です。

まずは業績評価と能力評価、それぞれの基準を決めます。どの業務や能力に、どのくらいの比重を置くかは業種や業態、また階層・職責によって異なります。重要なのは評価者ごとにブレが生じることのないよう、数値化された基準を設けておくことです。

まずは期が始まるにあたり、上司と部下で目標を設定します。目標管理シートなどを活用し、目標達成のために具体的にどのような行動が必要か（業績評価）を話し合います。

また上司は部下に、階層・職級ごとに求められる調整力や部下育成といった行動特性（能力評価）はどのようなものであるのかも伝え、認識をすり合わせておきます。

期末面談にいきなりフィードバックをするのではなく、上司はできるだけ評価期間中にも面談を行い、目標のズレや進捗の確認、もし思ったように進んでいないようであればアドバイスをするなど、目標の達成に向けフォローします。

評価期間中に確認することで、結果としてより満足度の高い評価を行うことができ、また部下の成長を促すことにもなります。

評価の結果を被評価者にフィードバックし、今後の改善や来期の目標などを話し合います。被評価者は反省点や改善された点などをアドバイスを受けながら整理し、振り返ります。

評価の基本的な手順は、①行動の選択、②評価項目の選択、③段階の選択の３ステップです。

ハローとは後光のこと。わかりやすい功績や目立った特徴（長所または短所）に影響され、その他の項目まで歪んで評価してしまうことです。「あの人が〜のはずがない」などと思い込んで、評価を変えてしまいます。

「ハキハキして感じが良い」「地味で暗い」など、第一印象に引きずられて、評価に影響を及ぼすことです。

評価が甘くなる、または厳し過ぎること。「部下に良く思われたい」「私は自分にも他人にも厳しい姿勢を持っている」など、個人の心情が評価に反映してしまいます。

評価を標準レベルに集中させ、優劣の差を出さないよう、当たり障りのない無難な中央値に集中する傾向。極端な評価へのためらい、自分の評価に自信がない場合に多く見られます。

「積極的な性格だから、行動力もあるだろう」というように、評価に影響を与えるべきでない要素を、評価項目と論理的関係があると考えて評価してしまう傾向です。

評価直前に起きた出来事の印象によって、評価に大きく影響を及ぼしてしまいます。「あの時の彼は素晴らしかった」「あのミスは良くなかった」などが思い返される場合です。

学歴・経歴・年齢・性別などに基づいた先入観で、「年配の女性なのでパソコンを使った業務を任せられない」「立派な経歴があるから間違いなく成果を出せる」などの思い込みに、評価が影響されてしまいます。

評価者自身を基準として評価すること。評価者自身が強みを感じる項目は辛めの評価となり、逆に弱みを感じる項目は甘めの評価になりがちです。

初めに全体の評価を行い、後から各項目のつじつま合わせをします。昇給や賞与、表彰などの予定最終評価から逆算して、評価を決定することです。社内に序列があるときに起きやすくなります。

評価者は、社員の日頃の仕事ぶりを記録しておき、具体的な事実のみに基づいた評価を心がけます。

一つの評価項目の評価結果を、別項目の評価と連動させないように注意します。「きっと〜だろう・これも〜に違いない」などの「〜だろう判断」をしないことです。

普段、気が合ってよく話をする、またはどうも相性が悪い、などの交流や私的感情とは切り離して、企業の目標と人材育成の視点に集中して冷静に評価します。

自分以外の評価者と、あらかじめ認識を共有しておきます。評価後は被評価者の個人情報に留意しながら、評価者同士で交換して二段階チェックで評価を確認します。

評価期間に入ったら速やかに評価を始めます。時間をかけ過ぎると、自身の体調や気分、または被評価者の別の側面などの影響を受けやすくなります。

人事評価には、通常のビジネスワークや部下指導とは異なるスキルが必要です。エラーのない信頼できる評価制度を運用するためには、評価基準や評価方法・評価手順などを正しく理解するための研修が欠かせません。

勤続年数や経験・年齢・学歴などで評価します。人事管理はわかりやすく容易ですが、年功の低い若年層から不満が出やすくなります。経済環境や会社業績が安定成長期で、社員の年齢構成がピラミッド型である場合には有効です。

社内の職務内容を比較し、各職務について組織内でどの程度重要かを相対的な価値をもとに決め、それをもとに評価します。職務価値は役職に伴うことが多いため、職位が低いと評価が低くなる傾向があります。また、環境変化が激しい時には、不向きです。

なお、近年では、パートタイム労働者の公正な待遇を実現するため、パートタイム労働者と正社員の職務及び待遇を比較・検討するためのツールとしても、推奨されています。

仕事の結果・成果に至るまでの、過程や行動・プロセスを評価します。多くは、業績評価や能力評価と連動させます。過程を細かく設定するため、社員の長期的な育成に有効です。

社員個人が能力開発・職務遂行・業務改善・業績などの目標を立て、期末終了後に自己評価と上司評価によって総合評価するもので、現在の日本で主流となっているものです。

職務上高い成果に結びついた実際の思考・行動を分析して整理し、評価項目に設定します。成果に向けた行動が明らかになって評価しやすくなります。

上司と部下のようなタテの評価だけでなく、同僚・部下・他部署の上司などによって、被評価者自身が認識していない部分をヨコからも客観的に評価します。

１年に１回や半年に１回面談を行うのではなく、２週間に１回や１週間に１回など高頻度で部下にフィードバックを行い、記憶が鮮明なうちに改善につなげる手法です。頻度が高い分関係者の負担は増えるものの、環境変化が激しい現代において、注目が集まってきています。

年間を通して頻繁にフィードバックし、そのなかでキャリアプランなども話し合い、成長促進を図る手法です。評価と改善を短いサイクルで繰り返すため、スピード感をもって成長を促すことができます。

近年増えている、社員同士が目標以外の協力や支えに対して報酬を贈りあう評価手法です。評価されにくい職種にも陽があたるため、社員のエンゲージメントが向上します。

ランク付けをしない評価制度で、外資系企業の導入が多く見られます。ビジネス環境の急激な変化に対応するために、１対１面談やコーチングで頻繁なフィードバックを行います。