コールセンター業績アップ 勝てる秘策

 

コールセンター業績アップ 勝てる秘策

≪第９回≫「評価をするための組織体制」～評価をするための組織体制（３）

≪第９回≫「評価をするための組織体制」～評価をするための組織体制（３）

「オペレータの評価」についてＱ＆Ａ方式で、弊社代表舟橋孝之の話をお届けしております。
本日の話は「評価をするための組織体制」です。

☆☆ＱＵＥＳＴＩＯＮ☆☆

評価制度を運営するためには、どのような組織体制で行えば良いのでしょうか？　また、評価をした後、それを給与や処遇にどのように反映したら良いのでしょうか？

★★ ＡＮＳＥＷＥＲ ★★

品質管理や教育を担当する専門担当者を設置するとともに、定期的に外部の評価機関を活用することが有効です。
また、オペレーターの評価を適切に行っても、それが給与のアップや昇進などと連動していなければ、オペレーターのモチベーションのアップにつながりません。

■評価の実施

さて、評価の方法が決定しても、その制度を継続して運用していく必要があります。

これは、非常に「めんどくさい」「骨の折れる」作業ですが、それを成功させる２つのポイントをご紹介したいと思います。

第一に、品質管理と教育の専門担当者をセンター内に設置する事です。

そして、第二に、外部の評価機関活用することも有効です。なぜなら、センターは他の職場に比べて人間関係が濃密であり、その点に配慮が必要です。
　
評価するのが直接の上司であるＳＶだけであれば、オペレーターの納得性が高くならないし、評価のばらつきなどが大きくなり、客観性の問題も生じます。

■「評価」の反映

残念なことに、せっかく評価を実施しても、それを全く活用していなかったり、活用し切れていない場合があります。
　
これは大変もったいない事です。

評価内容を活用できていない理由として、給与体系やキャリアパスが確立していないということが挙げられます。

業績の向上や、良い人材のつなぎ止めを考えると、評価を給与のアップや昇進などの「処遇」と連動させていく必要があります。
　
例えば、ある銀行系カード会社では、元々派遣社員であっても、意欲と評価が高いオペレーターについては、４年間かけて、人物と能力を見極め、正社員に登用する道を開いています。
　
結果的には、評価制度が在籍期間の延長と質の良い実績のあるＳＶの確保につながっています。

ただ、評価制度には弊害が大きいことも事実です。方法を誤ると、「ズル」をする人が出てきます。給与に反映する「業績」部分だけ頑張り、「ＣＳ」の観点などがおざなりになってしまうということもあります。


■評価の有効な分析方法

コールセンターでは個人のレベルで「良い悪い」を論じるよりも、全体の水準を底上げしていく方が重要です。
　
よって、評価の分析も、オペレーター個人別のものだけではなく、統計的な分析も極めて有効です。

ただ、総合的な評価をする場合でも、平均点を取るような分析は全く意味がないと思います。
　
というのは、例えば、Ａセンターでは、評価が１００点のオペレーター３名と、４０点のオペレーターが３名おり、Ｂセンターでは７０点のオペレーターが６名いるとします。

この場合、どちらも平均点が７０点でありますが、５０点未満のオペレーターが顧客からの応対での満足度が得られないとすると、同じ平均点ながら、Ａセンターでは３名のオペレーターからクレームが発生する可能性がありますが、Ｂセンターではクレームが発生する可能性はありません。
　
同じ平均点でも、ＣＳの観点から考えると、このような大きな差が生まれます。また、評価が上位と下位のオペレーターを分析するのも面白い結果を生みます。
　
上位のオペレーターと下位のオペレーターで決定的な評価が分かれるセンターでは、評価が下位のオペレーターのスキルが欠けている部分を埋めるための教育を行うと、短時間で効果を上げる可能性が高いです。
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