OJTとは「On The Job Training」の略語で、直訳すると「仕事を介した訓練」という意味になります。OJT教育は、上司や先輩などのOJT担当者が、部下や後輩に、実際の現場での仕事を通して、その時の理解度や気持ちを把握しつつ、必要なスキルや知識を指導していく人材育成手法のことをいいます。

具体的な業務の進め方やコツなど仕事の勘所について、教える側のOJT担当者（OJTトレーナー・チューター・ブラザー／シスターなどと呼ぶ組織もある）が「やってみせて」から、教えられる側（トレーニー・チューティーなど）に「やらせてみて」、その結果を具体的にアドバイス（フィードバック）するという、実践がメインの指導方法となります。

本来、OJTは年代や階層に関係なく、現場で行われる業務指導のことを指しています。しかし、特に新入社員に対して重点的にOJTを実施することが多いため、新入社員に対する業務指導がOJTだと考えている方も少なくないでしょう。

近年、ダイバーシティ推進やハラスメント防止など様々な取り組みの結果、新入社員や若手にとって「働きやすい職場」が増えています。その一方、新たな問題も出てきています。

OFF-JTとは、「Off The Job Traning」の略で、職場から離れた場所で受ける教育のことを言います。職場の上司や先輩から実務指導を受けるOJTとは異なり、ビジネスで求められるスキルや知識を、研修や書籍、インターネットなどを通じて体系的に学ぶのがOFF-JTの特徴です。

「机上で教えられた」「研修をしてもらった」という経験がないと、「きちんと教えられていない」と感じる若年層は少なくありません。定期的にマニュアルやOFF-JTで体系的な知識の整理をさせる一方、OJTにより各人に合わせた指導を行うことで効果的な育成ができます。

代表的なOFF-JTの例として、新入社員研修があげられます。入社直後の新人を、配属前に人事や育成担当部門が一旦預かり、基本的なビジネスマナーや業界知識などを一斉に指導します。新人たちに組織の一員としての意識が醸成されるとともに、配属先のOJT担当者の負担軽減にもつながります。

また、OJTを経て少し業務に慣れた頃に再び新人を集めて行うフォロー研修もOFF-JTの一つです。自身の課題が見え始めた頃に、改めて新人研修で身につけたことの復習や、より実践的な内容をケーススタディなどを通じて学ぶことで、スキル強化や知識向上効果が見込めます。

OJTとよく比較されるのが、「コーチング」や「メンタリング」などの手法です。

「コーチング」の主な目的は、対話や質問を通して相手の答えを見つけていくことで、相手の目標達成の支援をすることです。上司・部下間など、実務上で関係がある場合もペアは成立します。
一方「メンタリング」は、特定の目標達成を意図して支援を行うわけではありません。仕事上だけではなく、私的な問題を含めて相談に乗ることで、成長支援を行うのがメンタリングの主な目的です。そのため、OJTやコーチングと違い、実際の業務とは関係のない先輩と後輩同士をペアにさせるという組織が多くなっています。
OJT、コーチング、メンタリングの3つの違いを考える時、「教える側」と「教えられる側」の心理的な位置関係は次のようなイメージとなります。

OJTは、教える側（上司や先輩）と教えられる側（部下や後輩）の立ち位置は「上下の関係」であるのが一般的です。コーチングは、教える側（コーチ）と教えられる側（クライアント）の位置関係は基本的に「対等」であることが前提だと言われています。
メンタリングの場合は、教える側（メンター）と教えられる側（メンティー）が同じ方向に進みながら、メンターが少し先で導く「斜め」の位置関係として考えます。

Z世代の特徴として、上司や部下といった立場に関係なく、お互いの個性を尊重し助け合えるオープンなコミュニケーションを求めています。そこで、OJT指導を行ううえでも、上下の関係ではなく、メンター的な立ち位置を意識すると、Z世代の部下・後輩が気楽に相談できるようになります。

計画的なOJTによって、部下・後輩は必要な業務知識やスキルを効率よく獲得することができます。さらに、実務経験に長けた上司・先輩が直接指導することで、例えばリスト作成業務一つとっても、マニュアルに書いてあることだけでなく、なぜこのリストが必要なのか、この数値にはどんな意味があるのかなど、その業務の「背景」にあるものまで伝えることができます。上司・先輩が確立してきた仕事に対する考え方を学ぶことで、部下・後輩が一人で担当するようになっても、判断に迷ったり、大きく間違った行動をとったりすることが少なくなります。こうした、仕事を行ううえでの「考え方の軸」を確立させることが、新人・若手の早期の即戦力化につながります。

また、OJTはほぼマンツーマンで行われるため、教えられる側の理解や習熟度に合わせて教えるスピードを調整したり、即座にフィードバックを返すこともできます。こうしたパーソナルな指導によって、新人の成長スピードを加速させることができます。

新しくメンバーになった部下・後輩は、「初めての仕事」や「人間関係」にうまく適応できるだろうかと不安を抱いています。OJT担当者は、そのような心理状態を理解したうえで指導に取り組むことが不可欠です。業務以外にも、職場のルールや"常識"を教えたり、同じ職場のメンバーやよく関わる他部署を紹介したりするなど、職場に馴染むきっかけをつくることで、エンゲージメント向上や離職防止につながります。

新入社員へのOJTは入社３～５年目の若手が担当することが多い傾向にあります。歳が近いためお互いに話しやすい、新人の悩みに共感しやすい、若いので情熱をもってやってくれやすい、といった理由も大きいですが、次世代リーダーに向けた教育の一環という面もあります。自分の培ってきた知識・経験を活用し、相手の視点に立って指導するという体験を、OJTを通じて年次の若いうちに経験させることができます。

OFF-JTと違い、OJTを実施するうえでわざわざ研修会場や外部講師を用意する必要はありません。そのうえ、研修期間中に実務をこなしてもらえるのですから、コストがかかるどころか"おつりが来る"と言ってもいいかもしれません。

まずは必要な指導項目と習得期間を定めた育成目標を設定します。OJT担当者が中心となって行いますが、他の同僚や上司・先輩などにも、得意な業務や技能の指導については協力してもらうなど、部署・チームを巻き込んで育成計画をコーディネートするとよいでしょう。

部下・後輩が業務を覚えるために必要な内容を、相手の知識や習得段階に合わせて、相手が理解しやすい言葉や表現で指示・指導します。そのためには、OJT担当者が業務の意義や前後の工程などをしっかり理解し、相手にわかりやすく話せるようにしておく必要があります。

ひと通り説明した後、部下・後輩に「わかった？」と聞くと、反射的に「はい」という返事が返ってくることも多いものです。念のため、「何をしなきゃならないか、最初から言ってみて」というように、自分でやるべきことを具体的に口に出して確認させることで、理解度をはかってみると安心です。

指示した後は任せっぱなしではなく、途中で進捗確認のための「報連相（ホウ・レン・ソウ）」を受け、アウトプットの方向性がずれていないか確かめる必要があります。もし方向がずれていた場合はアドバイスをして軌道修正をします。

報連相のタイミングとしては、２パターンあります。すぐにできる仕事を指示する場合は完了した時点で、時間のかかる仕事の場合には期限の中間あたり、つまり作業内容の大まかなアウトラインができた頃がベストです。
特に作業内容が難しい場合は、進める方向が間違っていないかを着手後できるだけ早く確認することで、早い段階での修正や支援が可能になります。

部下・後輩の成長を促すうえでは、上司・先輩から適切なタイミングで的確なほめ言葉を投げかけ、良い関係性を築くことが何より有効です。

初めて一人でやった仕事は、「これでよかったのだろうか」「もっと高いレベルを期待されていたのでは」と不安に思うものです。そうしたタイミングを逃さずに、良かった点や改善点を明確に伝えることで、成長につなげることができます。

指導者に仕事上の成功体験があると、「自分ができたのだから、相手もできるはずだ」と思い込みがちです。しかし、過去の成功体験が、相手を取り巻く現在の環境でも通用するとは限りません。フィードバックの際に自身の成功体験を語るのは、十分な注意が必要です。

効果的なフィードバックに求められる要素として、以下の４つが挙げられます。

管理職が部下・後輩を育成するにあたり、「1対1面談」を実施している組織もあります。1対1面談は、「言われたこと以外はやらない」「根拠や仕事をする意味に納得しないと動かない」という傾向の新人・若手層と上司がじっくりと向き合い、お互いの考えをすり合わせるための場として有効です。また、「自分に関心を持ってほしいけど、飲みニケーションはイヤ。就業時間内でお願いしたい」といったイマドキ世代の気質に合わせたコミュニケーションにも向いています。

初めてOJT担当者になった人向けの導入研修では、ほめる、叱る、報連相などの基本的な指導スキルはもちろん、「①職場全体で進める」、「②計画されたOJT」、「③実務の習得と仕事を行ううえでの判断軸（考え方の軸）を確立する」といった内容も盛り込まれているとよいでしょう。

OJTのフォロー（ステップアップ）研修を、導入研修から３～６ヶ月後に行うことも多いようです。OJTを実施してみての指導の振り返りをしたうえで、相手のモチベーションを高めたり、パフォーマンスの向上に欠かせない関係構築やフィードバックを行うスキルを、プラスαとして学ぶことが目標です。

次年度のOJT担当者への引継ぎ資料として、１年間のOJTにおける指導の成功例、失敗例、工夫した点などを共有しておくと、大変役に立ちます。また、この振り返りとまとめる作業を継続的に続けると、自社にあった実践的なOJTマニュアルを作ることができます。

近年では、「ダイバーシティの推進により様々な人が同じ職場で働くようになり、新人以外を指導する場面が増えた」「大幅な職種転換があり年上の方を指導することになった」など、指導の場面が多様化しています。世の中の移り変わりにあわせ、以前に新人を指導した経験がある人も、改めて指導の基本を学ぶ必要があります。