物質的な賞罰や叱責といった外的な要素を用いて動機を誘引することです。たとえば、業績に応じて報酬を上げる、昇格・昇給といったインセンティブ・評価制度が代表的なものです。これとは逆に、報酬を下げる、降格といったペナルティを設けることで動機付けを行うケースもあります。

外発的動機付けは高い効果をもたらす一方で、一時的な効力であることが多く、長期的にはモチベーションを維持できない点が指摘されています。

金銭を得る、誰かに褒められる等外から与えられる報酬のための手段としてではなく、ある活動をすること自体を自己目的的に求める欲求のことです。知的好奇心はその代表的なものです。内発的動機付けは、自分が"やりたいからやる"という気持ちが原動力となっているため、持続性を保つことができます。

一方で、内発的動機付けは、意図的に持つことができません。また、関心や興味を持っていたにも関わらず、外的な要因に影響され、失われてしまうこともあります。

部下・後輩の日頃の仕事ぶりを観察し、どうすることが楽しいか、どのようにしたいと思っているのかを把握することが大事です。「お客さまをよろこばせたい」「納得のいくものを作りたい」など、「やりがい」「好きな瞬間」は人によってさまざまです。
それを把握し、なるべくその状態に部下・後輩を導くようにします。

これは好き勝手にさせたり、ただ楽しいことがよいという意味ではありません。仕事などある程度決まった条件がある中においても、できるだけ楽しみつつ生産性を意識して働き、周囲にも貢献ができるような接点を見つけだし、行動してもらうことが大切です。

部下・後輩の気持ちが折れてしまいそうになった時、思い出せる目標があるかどうかで持ち直すスピードも大きく異なってきます。「何のために？どうなるために？」の部分を明確に持つことは、モチベーション維持には有効です。

明確なビジョンがある人ほど、そのビジョン達成のために主体的に行動をとることができます。そのためにも、たとえば、1 on 1といった面談で、将来のビジョンや具体的な目標を語ってもらい、双方で共有すると効果的です。

部下・後輩のこれまでの業務を振り返り、業務の中でよくできたこと、優れている点を振り返っていきます。新人や異動したばかりの人に関しては、新たにできるようになったことについて触れるのもよいでしょう。できている部分に意識を向けることで、「自分はできている」と自信を持つことができます。また、なぜよくできたのかをしっかりと振り返ることで、経験が学びとして蓄積され、今後に活かしやすくなります。

真面目な人ほど、できないことにばかり気を取られ、自分を責めてしまう傾向があります。その場合は、「できたこと」に言及し、「あなたはできる人間だ」と気づかせて、自信を取り戻させてあげるとモチベーションが高まり、仕事に対する意欲も高まっていきます。

部下・後輩のパフォーマンスをさらに高めるために、これまでの部下・後輩の成果・取り組む姿勢等の中から、これからも続けた方がよいことを考え、明確化していきます。

フィードバックというと、できていない点を指摘し、ダメ出しするだけに留めてしまうケースも見受けられます。しかし、それでは適切な指導とは言えません。できていない部分を指摘され続けることで、部下・後輩はできていないことに意識が集中してしまい、自信喪失してさらにミスを連発してしまうなど、悪循環が生じてしまいます。

大切なことは、できなかった点を踏まえ、今後どのように変えていくかを一緒に考えていく必要があります。

①～③を踏まえ、今後部下・後輩がより成長していくためにどのような業務に挑戦していくのかを話し合っていきます。挑戦することに対して、さらに具体的にどのような行動を起こすかを明確にすると、部下・後輩はより主体的に取り組めるようになります。

多くの人は仕事上の成功体験を持っています。それが仕事をやり遂げる自信の源にもなっているため、「自分ができたのだから、部下・後輩もできるはずだ」といった発想に陥りがちです。

しかし、あなたの成功体験は当時のあなた自身を取り巻く様々な環境要因の中で成立したものです。その中で得た知識や経験が、現在の部下を取り巻く環境でそのまま通用するとは限りません。そのため、成功体験を語る際には、十分な注意が必要と言えるでしょう。

自分の成功体験・価値観を押しつけず、部下１人ひとりの価値観を受け入れましょう。そのためには、まず自分の思い込みを排除し、あらゆる可能性を考慮することです。そして、その上で部下１人ひとりの価値観に優劣をつけず、自分とは異なる価値観を尊重する必要があります。

部下・後輩からの話や質問に対し、実はよくわからないのに、わかったふりをして、無理矢理回答を出すことは慎みましょう。わからないことはわからないと正直に話し、「では、どうすれば解決するか」を部下・後輩と一緒に考える必要があります。

自分がわからないからといって、部下・後輩の話や質問をそのまま放置することは止めましょう。改善・解決に向けて、時間を作って話し合い、一緒に考えること大切です。

わからない場合は必要な情報を収集することから始めます。そのためにその分野に詳しい社内（あるいは外部）の人を部下に紹介します。その人は上司や部下かもしれませんし、他部署の部下かもしれません。

誰がどういう業務に携わっているか、詳しいかについて日頃からよく観察し、把握するように心がけていきましょう。

「ニューロロジカルレベル」とは、人の意識レベルを以下の５段階に分けて概念化したものです。

• ①環境

  その人を取り巻く周りの環境

• ②行動

  その人の行動、振る舞いなど

• ③能力

  その人が持っている才能、能力など

• ④信念・価値観

  信念や価値観、信じていること、思い込みなど

• ⑤自己認識

部下との関係がまだ築けていないうちは、部下の普段の行動を観察しながら、その行動ぶりをほめていきます。

行動のほめ方については、部下の行動を具体的に、

• 「〇〇のヒアリングの仕方はよかったよ」
• 「メールの文章がわかりやすくて上手だね」
• 「先日のお客さまに対する心遣いは素晴らしかったよ」

など、自分が見て確認した状況や事実を、臨場感がでるようになるべく具体的にほめます。

部下の良い行動が続く場合は、能力として定着しているということです。相手の能力そのものをほめてあげてください。

ニューロロジカルレベルの図のように、行動よりも能力の方が自分の「自己」に近い部分で（深い部分で）ほめられることになりますので、部下の心により響きます。

ほめる順序を意識することにより、部下の自己効力感（できるという自分への期待・自信）が高まり、部下のやる気も高まります。

注意すべきは、あまり上司と部下との関係性ができていない段階やそれほど相手のことをみていないのに、「能力」などニューロロジカルレベルの図の上位階層の部分を急にほめるとわざとらしく聞こえ、逆効果となるので注意が必要です。

また、「環境」をほめても、部下は自分以外の外側のものが評価されていると感じるため、部下には響きません。自分自身が評価されていると感じる「行動」からほめていきましょう。

一言、もしくは短い言葉で答えられない質問のこと。「なぜ～なのですか」「どのように～ますか」のように、回答の内容に自由度があり、思考を広げる効果があります。

ＹＥＳかＮＯなど、一言、もしくは短い言葉で答えることができる質問。思考の対象を明確にする際や立てた仮説が見当外れのものでないかどうかを確かめる上で有効です。

過去形の言葉を含む質問。過去の事実に焦点を当てます。過去の事実をベースに話すため、それが発生した理由や本人の想いの背景や経緯を引き出すきっかけになります。

※行き過ぎた過去質問をすると、部下・後輩は原因・責任追及を受けた様な気分になってしまうので、注意が必要です。

未来形の言葉を含む質問。部下・後輩の未来・これからの可能性に焦点を当てます。未来の事柄を話すため、前向きな気持ちになる傾向があります。

※過去質問に比べると、未来への前向きな気持ちがない時には、回答しにくい質問です。