部長は、多くの組織において「上級管理職」と位置付けられています。経営層の一翼を担う立場であり、社長の経営判断をサポートする存在として、課長時代より一層大きな力を持つこととなります。

具体的には、いくつかの課を統括する部門のトップとして、ヒト・カネ・モノといった経営資源を上手く使い、確実に収益を上げて組織の成長に直接貢献することが求められます。さらに、人事や経理といった専門性の高い部門のトップである部長には、経営層からその分野のプロとしての意見を求められます。新任の部長は特に、高い専門性と広い見識に裏付けられた的確な意見を述べ、社長からの信頼を勝ち取ることで、初めて既存の経営層からも認められる存在となります。

組織が成長を続けるためには、既存の事業以外に新しいことにチャレンジしていかなくてはなりません。会社の経営理念や方向性を踏まえたうえで、自部門の方針や目標を定め、それらを実行できるよう組織を導くのが部長のミッションです。そのためには、社長と同じレベルで自社の事業の本質を理解し、具体的な戦略として示す力が必要です。さらに、成長一辺倒ではなく、リスク管理の観点で企業の社会的責任を理解し、バランスの取れた判断ができることも必須能力です。

つまり、職位上の権限が拡大するというだけでなく、部長には実際に会社経営ができるくらいのスキルやマインドが求められます。企業規模によっては、中小企業一社分の規模に匹敵するほどの人員を支配下におく部長もいます。この点においても、部長には質実ともに「経営者レベルのマネジメント力」が求められることを証明しています。部長時代の経験を通じて、将来の経営層入りに備え、企業経営の実質的な方法論を身につけることが可能です。

組織が成長を続けるためには、今までのやり方を踏襲するだけでなく、「新しいこと」への挑戦も必要です。「新しいこと」とは、いわゆる新市場の開拓や新商品開発だけではありません。ダイバーシティ人材の活躍推進といった経営施策の立案、本社機能を地方へ移すといった既存の業務の大胆な改善など、組織におけるあらゆる「変革」のことを指します。現場のトップという立場を離れた部長だからこそ、組織横断的な変革に取り組むことができます。

部門のトップとして、自部門の成果を上げることも忘れてはなりません。課長時代は自分の課の成果にのみこだわっていても組織運営に大きな影響はありませんでしたが、部長は自部門に紐づく全ての課の成果を出していかないと、組織全体の足を引っ張ることになってしまいます。そのためには、経営上のあらゆる数字やリスクをシビアに見つめながら、収益確保につながる「最善の判断」と「最良の行動」を判断し、それらを「自部門の方針」として明確に打ち出すことで、現場に影響を与えていかなくてはなりません。

部門の成長戦略とリスク管理を両立させながら、組織をデザインし、業績拡大を実現することが、部長の最大の「使命」とも言えます。

SNSの発達やグローバル化など、現代のビジネス環境において企業が抱えるリスクの範囲は拡大の一途をたどっています。ひとたび不祥事を起こし、企業としての社会的責任を果たせなくなると、あらゆる利害関係者（消費者・取引先・社会・地域・株主・従業員など）から非難され、企業価値が著しく低下します。

そこで部長には、現場担当者では見えないリスクや、放置されたままのリスクを、経営者の視点で大所高所から見て発見することが求められます。また、経営陣のサポート役として、経営陣が見落としているリスクを発見し、冷静に対処することも必要です。組織的なリスク管理体制を部長が作り上げ、日常の業務遂行における予防策を実践していかなくてはなりません。

これらのポイントを踏まえ、しっかりとしたリスク管理体制を作り上げたとしても、深刻なトラブル、不祥事、コンプライアンス違反は起こるべくして起こるものです。部長はあらかじめ、内部的な処分の手続きとは別に、組織としての対外的な対応手順を知っておく必要があります。そこで、一度は自社の法務部門や顧問弁護士に挨拶し、話を聞いておくとよいでしょう。また、自社だけでなく他社のトラブル事例を研究したり、これまでの処分事案を監督官庁のHPなどで調べておいたりするのも部長の仕事です。

経営層は部長に対し、経営環境によらず前年比3割増の業績を実現することを求めています。自組織の将来を常に案ずる経営者が「やっと安心」できる数字は「前年比１３０％」であるからです。しかし、「前年比１３０％」を実現するための資源は限られています。自部門に予算や人を新たに確保するのは容易なことではありません。「まずは限られた資源で成果を出すこと」が大前提です。

業績拡大を実現するには、「業務改善フェーズ」と「イノベーションフェーズ」の２ステップで業績拡大に取り組むのが有効です。

組織が成長を続けるためには、今までのやり方を踏襲するだけでなく、「新しいこと」への挑戦も必要です。経営者目線で考えた場合、「すべて昨日と同じでは、会社はなくなってしまう」という危機感を常に持たなくてはなりません。伝統を重んじる企業であっても、常に「新しい何か」を探し続けるのが経営者マインドであり、部長にもそれが求められます。

ペースとしては、四半期に１回は社内外にアピールできる新しいことをやり、年に１つは成果を上げる、というのが理想です。四半期（３カ月、９０日間）は大変短く感じますが、部下４名に年に１つずつ新しいことをやらせれば、四半期に１つは新しい施策ができます。そして、その中の１つを軌道に乗せれば達成可能です。

組織が成長を続けるために、強い組織をデザインすることも部長の仕事です。自部署の課題を踏まえたうえで、コストダウンの実現やベストパフォーマンスにつながる効果的な組織を作り上げることは、部長にとって極めて重要な仕事です。

組織編成において最も優先するのは、業績向上や業務の円滑化（トラブルが起きないようにすること）ですが、新規事業の加速化、人材育成なども加味して、バランスさせることが一般的です。「編成の主目的」を認識したうえで、くれぐれも、「数合わせ」や「メンツ合わせ」に終始させないことがポイントです。また、定期的に編成を変えるなど、風通しのより組織づくりを心掛けることも忘れてはいけません。

課長には、自部門において必要な「即戦力人材」の育成が求められていました。しかし部長は、担当部門の成果だけでなく、組織全体に視野を広げ、５年後１０年後を見据えた人材の育成を考えなくてはなりません。

そのためには、部下育成のノウハウを現場管理職に教えていくと同時に、自らのイズムを部下の課長たちに伝え、次世代幹部候補を育てていくことも必要です。権限委譲できる課長を育成することが、部長が次のステップに進むための条件です。

PDCA、創造力、組織変革力、判断力の強化など

経営分析力、コーポレートガバナンスを実践する力、経営戦略立案力など

AI技術導入などの技術革新、国際情勢の大きなうねり、大企業の急激な業績悪化事例などからもわかるように、現代は激動の時代といえます。このような社会動向の中、経営層に求められる会社の舵取りは、大変難しいものとなっています。

そこで、部長時代から経営者としての判断軸を身につけておくことで、将来に渡って「自組織のビジョンを実現するために、自身は何をするべきか」を考えられるようになります。