階層別テスト　上級管理職:研修会社インソース～講師派遣研修／公開講座の研修

０．階層別テスト（上級管理職向け）とは

アセスメントの内容・構成について
申込方法について
よくあるご質問
テスト後のおすすめ研修
全力Q＆A

１．サービス内容について

「階層別テスト」では、当社がこれまで実施してきた研修・コンサルティング・アセスメント等に基づき、上級管理職の社員に求められるスキルを洗い出し、以下のカテゴリを作成しました。

※本サービスでは、上級管理職を「部長以上」の社員と想定しております。

カテゴリ	スキル
①プロジェクトマネジメント	業務遂行／チームマネジメント／進捗管理
②経営戦略	マーケティング／情報判断／ＡＩ活用／法務判断
③人材マネジメント	部下指導／人事評価／人材配置／ダイバーシティ
④リスクマネジメント	コンプライアンス／ＣＳＲ／品質管理／ハラスメント
⑤コストマネジメント	財務知識／労務管理／法律知識

本テストではこれらのカテゴリ・スキルについて、ビジネス場面で必要な「知識」を問うとともに、ケーススタディなどを通じてそれを「活用できる力（活用力）」を有しているかどうかを測定します。また、各階層に求められる役割に応じて配点も異なり、「若手」は知識の配点が高く、階層が上がるにつれて活用力の配点が高くなっています。

①知識	多くの場面で使える知識を持っている＜例＞報告・連絡・相談の知識ＰＤＣＡの要素と意味財務に関する基礎知識
②活用力	ケースに応じて知識を活用することができる＜例＞欠員が出た際のチームマネジメント（⇔通常時のチームマネジメント）トラブル発生時のお客さま対応（⇔通常時のお客さま対応）プロジェクトの進捗に遅れが出た場合の管理（⇔通常時の進捗管理）

①知識

多くの場面で使える知識を持っている

＜例＞報告・連絡・相談の知識
ＰＤＣＡの要素と意味
財務に関する基礎知識

②活用力

ケースに応じて知識を活用することができる

＜例＞欠員が出た際のチームマネジメント（⇔通常時のチームマネジメント）
トラブル発生時のお客さま対応（⇔通常時のお客さま対応）
プロジェクトの進捗に遅れが出た場合の管理（⇔通常時の進捗管理）

■「階層別テスト」の料金


若手向け	中堅向け	ベテラン向け	初級管理職向け	上級管理職向け
2,750円／名	4,950円/名	5,500円／名	6,050円/名	11,000円/名

※利用料金は税込です。
※利用料は、利用開始ご案内月末締め、翌月未支払いにてご請求いたします。
※銀行振込（振込手数料お客さま負担）となります。
※上記の料金で、回答可能期間内に１回のみ回答ができます。

※本サービスは、法人のお客さま限定のサービスです。個人・個人事業主の方からのお申込みは、お受けできませんので、ご了承ください。

■技術系マネジメント力追加版

技術系管理職が実務で直面する場面を想定したケーススタディを４題追加します。
プロジェクト推進、リスクマネジメント、経営戦略の観点で、マネジメント力を測ります。
初級管理職、上級管理職向けの２階層についての設問追加版です。


	若手向け	中堅向け	ベテラン向け	初級管理職向け	上級管理職向け
スタンダード	2,750円／名	4,950円／名	5,500円／名	6,050円／名	11,000／名
技術系マネジメント力追加版				8,250円／名	13,200円／名

※利用料金は税込となります。
※利用料は、利用開始ご案内月末締め、翌月未支払いにてご請求させていただきます。
※銀行振込（振込手数料お客さま負担）となります。
※上記の料金で、回答可能期間内に１回のみ回答ができます。

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２．アセスメントの内容・構成について

【設問イメージ】

設問数

全２１問...知識５問（２０点）、活用力１６問（８０点）

設問例

Ａ部長は先月顧客サービス部に異動してきました。顧客サービス部にはＢ課長が率いるサービス担当課と、Ｃ課長が率いる庶務課があります。サービス担当課の社員の平均年齢は２４才と若く、クレーム対応の難しさを感じた社員が離職していく事が多いことから、パフォーマンスが思わしくない状況です。この状況を改善するため、Ａ部長はＢ課長に「クレームを減らすための対策を立てて欲しい」と指示を出しました。
現場一筋のＢ課長を信頼して指示を出したので安心していましたが、その後３カ月ほど経過しても状況はあまり変わっていません。Ａ部長もときどき現場を観察していますが、詳細まではわからない状況です。
なお、庶務課のＣ課長の予算状況に基づく報告では、とても人員を増やせる状況ではなく、現行人数で運営しなければならないとのことです。

この状況で、あなたがＡ部長ならどのように考え、行動しますか。最も適切なものを１つ選んで下さい。

１．Ｂ課長に詳細まで報告することを指示し、クレームの件数や種類などを含む数値を毎週報告させる。そして、それらの数値を自ら分析した上で、若手社員を中心とした業務改善チームを編成し、対策を検討させる。どのようなプロジェクトであっても、自ら主導することが上級管理職に求められる役割である。これにより、「現場からのホウ・レン・ソウの乏しさ」という問題を乗り越えられ、プロジェクトを推進することができるはずである。

２．クレーム対応は企業にとって避けられない重要な業務であることを、自分の過去の経験談や失敗談を交えて若手社員に直接説明する。離職率が高い部署では、部下のモチベーション向上を図ることが上級管理職に求められる役割である。これにより、Ｂ課長が中心となって対策を立てるための基盤が整うはずである。

３．Ｂ課長からの報告を改善するためにも、適切なホウ・レン・ソウを部署の目標として掲げる。それと同時に、Ｂ課長を部下の前であえて叱責し、部署のルールを厳格に守ることの重要性を示す。部署内の規律を重んじ、引き締めを図ることが上級管理職に求められる役割である。これにより、Ｂ課長の人材育成にもつながるとともに、部内の課題が解決できるはずである。

４．現場業務に詳しくない自分にもわかるよう、クレーム件数とその種類が一目でわかる報告シートの作成を命じる。その後、具体的な改善計画を文書化させるとともに、取組み状況を把握するための定例ミーティングの機会を設ける。このように、部下に現場の状況を適切に報告させる仕組みを作ることが、上級管理職に求められる役割である。これにより、Ａ部長やＢ課長の異動があっても、クレームを減らすための対策が継続できるはずである。