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デジタル時代の上級管理職研修（２日間）

部門経営者である上級管理職が身に付けるべき、イノベーティブな構想力と人的資本経営について学ぶ

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対象者

部長・経営層

・部長クラスの方
・子会社の社長クラスの方
・事業部門の責任を負う経営幹部の方

よくあるお悩み・ニーズ

デジタルを起点とする環境変化が自事業にどのような影響を及ぼすのか知りたい
既存事業と新規事業をどのように並行して進めるべきか悩ましい
デジタル時代における人的資本経営のあり方を知りたい

研修内容・特徴outline・feature

上級管理職には、自部門における「部門経営者」としての役割が求められます。今日における事業成長にはデジタルの活用が不可欠であり、そのメリットを最大限に享受するための運営ノウハウが欠かせません。また、部門全体の成長戦略を描く上では、既存事業を維持・活性化すると同時に、経営視点の構想力で新たな事業を生み出していくことが必要です。新たな構想を形にするためには、人的資本への投資を通じていかにパフォーマンスを引き出していくかがカギを握ります。

本研修は、デジタル時代の上級管理職に向けて、環境の変化にスピーディに対応していくための事業経営力を身に付けていただくためのプログラムとして構成しました。

研修のゴールgoal

①デジタルを活用した新規事業開発の進め方が理解できる
②ＤＸを通じた既存事業の価値向上のポイントをおさえる
③デジタルと人的資本経営の関係が分かる

研修プログラム例program

＜１日目＞所要時間：７時間
	内容	手法
	１．デジタルを事業成長につなげるために（１）過去30年間に起こった事業環境の変化を振り返る【ワーク①】1990年から今日までに起きた出来事を、世界、政治、経済、社会、技術の切り口で年表を見ながら振り返る（２）この先10年間にデジタルがもたらす事業環境の変化 ①顧客体験（ＣＸ）の変化　②新たなビジネスモデルの出現 ③飛躍的な業務の効率化　④働き方の自由度の拡大　⑤新たなリスクの台頭 ⑥経営判断と意思決定の変化【ワーク②】今後10年で起こり得る事業環境の変化を６つの視点で討議する（３）求められる部門経営者としての視座 ①求められる最新デジタル情報へのキャッチアップ ②「守り」は配下に任せ「攻め」を引き受ける	講義ワーク
	２．イノベーションを創出する（１）イノベーションとは何か ①イノベーションの種類　②イノベーションのプロセス ③イノベーションを阻む要因（２）イノベーションに不可欠な創造的思考 ①課題解決のカギを握るデザイン思考 ②チームで創造するためのコラボレーション ③アイデア出しに有効なフレームワーク（３）スピーディなイノベーション創出のために ①アジャイル型のプロジェクト推進　②オープンイノベーション戦略 ③社内ベンチャー制度【ワーク】自部門において取り組むべきイノベーションを１つ考案する	講義ワーク
	３．既存事業を再構築する（１）短くなる事業の消費期限 ①改めて肝に銘じたい「イノベーションのジレンマ」 ②事業ライフサイクルに抗うために（２）自部門の事業を客観的に評価する ①収益性の観点での評価　②将来性の観点での評価【ワーク①】自部門の事業内容を収益性と将来性の観点で評価する（３）デジタルを活用した事業価値の向上 ①自動化とＡＩ活用による業務効率化　②データドリブン化を通じた生産性向上 ③ＤＸを通じた既存事業における新たな価値創造【ワーク②】自部門の事業において、デジタルを活用した価値向上の可能性を考える（４）撤退基準の設け方	講義ワーク
	４．成長戦略を構想する（１）ポートフォリオ経営とは（２）ポートフォリオ経営が目指すもの ①長期的な成長を図る　②リスクを分散する　③リソースの最適活用を図る（３）ポートフォリオ経営の進め方 ①STEP１：事業ポートフォリオのAs-Is/To-Be分析 ②STEP２：各事業の注力方針の決定 ③STEP３：事業ごとのリソース配分の決定 ④STEP４：事業ごとのデジタル投資の決定（４）事業ポートフォリオの最適化のポイント ①選択と集中～限られたリソースを有効活用するために ②資本効率の視点～短期的利益に囚われ過ぎない ③再編・撤退の判断～聖域を設けず、しがらみに囚われず ④部分最適の罠～狭い視野がリスクを生み相乗効果を損なう【ワーク】自部門の事業ポートフォリオを作成し、リソース配分およびデジタル投資の構想を考える	講義ワーク
	５．１日目のまとめ	ワーク

＜２日目＞所要時間：７時間
	内容	手法
	６．デジタル化が迫る「人的資本経営」（１）人材は資源から資本へ ①知識創造型事業における人材の位置付け ②企業成長のカギを握る無形資産投資【ワーク】自社または自部門において行っている人的資本投資を挙げる（２）デジタル時代に人への投資が重要な理由 ①デジタルを使いこなせる人　②デジタル変革を推進できる人 ③デジタルで価値創造ができる人	講義ワーク
	７．経営戦略と人材戦略の連動（１）「適材適所」から「適所適材」へ ①新たなビジネスモデルにマッチした人材戦略とは ②仕事に人を付ける発想への転換（２）人材ポートフォリオにもとづく人事戦略 ①必要な人材を明らかにする～To-Be　②現状の人材を把握する～As-Is ③ギャップを埋めるための人材ポートフォリオ戦略【ワーク】自部門の人材のAs-Is/To-Beギャップから必要な施策を考案する（３）あらゆる人事施策に求められる変化 ①採用　②配属　③教育　④評価	講義ワーク
	８．「適所適材」のためのリスキリング推進（１）求められるスピーディな人材調達 ①デジタル時代にジョブ型が有利とされる理由 ②デジタル人材は調達よりも育成で ③リスキリング＋ＯＪＴで育成のスピードを上げる（２）リスキリングを推進するための前提条件 ①職務に求められる人材要件の可視化　②人材能力のアセスメント（３）主体的な学習を促す施策 ①学習機会の提供　②職務ポストのオープン化 ③１対１面談を通じたキャリア支援【ワーク】部下の視点で主体的学習環境を評価し、必要な施策を検討する（４）長期的なニーズを踏まえた人材のパイプライン作り ①経営計画と連動した適時適量の人材育成計画 ②学習＋ジョブローテーションで必要人材を作る	講義ワーク
	９．「選び選ばれる関係」のためのエンゲージメント（１）人材の流動化は「悪」か【ワーク①】離職率の高まりを示すデータをもとに、人材の流動化の是非について討議する ①人材の囲い込みからの脱却　②適所適材のために不可欠なキャリア自律　 ③優秀な人材を引き寄せるための職場作り（２）離職防止のためのリテンションマネジメント ①ワーク・ライフ・バランスの維持　②心理的安全性の確保 ③成果が適切に評価される仕組み　④ウェルビーイングへの取り組み（３）働きがいのある職場作り ①ワーク・エンゲージメントとは　②フラットな組織と権限委譲【ワーク②】部下の視点で従業員エンゲージメントを評価し、必要な施策を検討する	講義ワーク
	10．知・経験のダイバーシティ推進（１）イノベーションに不可欠な多様性 ①デジタル活用に求められる多角的な視点　②個性の化学反応が生み出す創造性 ③多様性の焦点は属性から知・経験へ（２）多様な働き方を生産性向上につなげる ①デジタルが可能にした多様な働き方 ②ひっ迫するデジタル人材を副業で確保する ③デジタル活用でライフイベントによる離脱を防ぐ（３）個を活かし一体感を生むインクルーシブ・リーダーシップ【ワーク】部下の視点でダイバーシティ推進を評価し、必要な施策を検討する	講義ワーク
	11．価値創造型の組織文化への変革（１）デジタル時代における組織文化のあり方とは ①チャレンジが奨励される文化　②オープンカルチャーな文化 ③クロスファンクショナルな仕事の進め方　④データドリブンな仕事の進め方（２）変化に対する抵抗と軋轢への対応 ①ゴールビジョンを明確に示す　②コミュニケーションを強化する ③段階的に共感者を拡げる【ワーク】部下の視点で組織文化を評価し、必要な施策を検討する	講義ワーク
	12．まとめ	ワーク

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カスタマイズ事例～ケーススタディCASE STUDY

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従来から部長級管理職には「新たなビジネスを作り出すこと」が求められてきましたが、環境の変化の激しいデジタル時代においては、ますますその役割が強まっています。デジタルが及ぼす影響を深く理解し、デジタルの力を活用した成長戦略を描くことのできる部長こそが、これからの企業経営を担っていける人材となり得ると考え、本研修を開発しました。

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	２．イノベーションを創出する（１）イノベーションとは何か ①イノベーションの種類　②イノベーションのプロセス ③イノベーションを阻む要因（２）イノベーションに不可欠な創造的思考 ①課題解決のカギを握るデザイン思考 ②チームで創造するためのコラボレーション ③アイデア出しに有効なフレームワーク（３）スピーディなイノベーション創出のために ①アジャイル型のプロジェクト推進　②オープンイノベーション戦略 ③社内ベンチャー制度【ワーク】自部門において取り組むべきイノベーションを１つ考案する	講義ワーク
	３．既存事業を再構築する（１）短くなる事業の消費期限 ①改めて肝に銘じたい「イノベーションのジレンマ」 ②事業ライフサイクルに抗うために（２）自部門の事業を客観的に評価する ①収益性の観点での評価　②将来性の観点での評価【ワーク①】自部門の事業内容を収益性と将来性の観点で評価する（３）デジタルを活用した事業価値の向上 ①自動化とＡＩ活用による業務効率化　②データドリブン化を通じた生産性向上 ③ＤＸを通じた既存事業における新たな価値創造【ワーク②】自部門の事業において、デジタルを活用した価値向上の可能性を考える（４）撤退基準の設け方	講義ワーク
	４．成長戦略を構想する（１）ポートフォリオ経営とは（２）ポートフォリオ経営が目指すもの ①長期的な成長を図る　②リスクを分散する　③リソースの最適活用を図る（３）ポートフォリオ経営の進め方 ①STEP１：事業ポートフォリオのAs-Is/To-Be分析 ②STEP２：各事業の注力方針の決定 ③STEP３：事業ごとのリソース配分の決定 ④STEP４：事業ごとのデジタル投資の決定（４）事業ポートフォリオの最適化のポイント ①選択と集中～限られたリソースを有効活用するために ②資本効率の視点～短期的利益に囚われ過ぎない ③再編・撤退の判断～聖域を設けず、しがらみに囚われず ④部分最適の罠～狭い視野がリスクを生み相乗効果を損なう【ワーク】自部門の事業ポートフォリオを作成し、リソース配分およびデジタル投資の構想を考える	講義ワーク
	５．１日目のまとめ	ワーク

＜２日目＞所要時間：７時間
	内容	手法
	６．デジタル化が迫る「人的資本経営」（１）人材は資源から資本へ ①知識創造型事業における人材の位置付け ②企業成長のカギを握る無形資産投資【ワーク】自社または自部門において行っている人的資本投資を挙げる（２）デジタル時代に人への投資が重要な理由 ①デジタルを使いこなせる人　②デジタル変革を推進できる人 ③デジタルで価値創造ができる人	講義ワーク
	７．経営戦略と人材戦略の連動（１）「適材適所」から「適所適材」へ ①新たなビジネスモデルにマッチした人材戦略とは ②仕事に人を付ける発想への転換（２）人材ポートフォリオにもとづく人事戦略 ①必要な人材を明らかにする～To-Be　②現状の人材を把握する～As-Is ③ギャップを埋めるための人材ポートフォリオ戦略【ワーク】自部門の人材のAs-Is/To-Beギャップから必要な施策を考案する（３）あらゆる人事施策に求められる変化 ①採用　②配属　③教育　④評価	講義ワーク
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	10．知・経験のダイバーシティ推進（１）イノベーションに不可欠な多様性 ①デジタル活用に求められる多角的な視点　②個性の化学反応が生み出す創造性 ③多様性の焦点は属性から知・経験へ（２）多様な働き方を生産性向上につなげる ①デジタルが可能にした多様な働き方 ②ひっ迫するデジタル人材を副業で確保する ③デジタル活用でライフイベントによる離脱を防ぐ（３）個を活かし一体感を生むインクルーシブ・リーダーシップ【ワーク】部下の視点でダイバーシティ推進を評価し、必要な施策を検討する	講義ワーク
	11．価値創造型の組織文化への変革（１）デジタル時代における組織文化のあり方とは ①チャレンジが奨励される文化　②オープンカルチャーな文化 ③クロスファンクショナルな仕事の進め方　④データドリブンな仕事の進め方（２）変化に対する抵抗と軋轢への対応 ①ゴールビジョンを明確に示す　②コミュニケーションを強化する ③段階的に共感者を拡げる【ワーク】部下の視点で組織文化を評価し、必要な施策を検討する	講義ワーク
	12．まとめ	ワーク

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